本文目录一览：
- 1、中国联通内训师的角色定位是
- 2、中国联通内训师的核心原动力
- 3、手把手教你如何建立企业内部培训师队伍
- 4、人才培养：四步做好内训师项目
- 5、企业内训师如何做到形神兼备（优秀的企业内训师应该重视什么）
- 6、内训师的成长分五个阶段
- 7、内训师能力不高的后果
- 8、想从事企业内训师，企业内训师有哪些要求？
- 9、赋能于人——内训师的课程开发与设计
中国联通内训师的角色定位是
中国联通内训师的角色定位如下：
1、组织经验及智慧的沉淀者
企业的内部团队，在经历多年的实践与创新，积累了大量的经验。这时，便需要内训师队伍扛起重任，将这些组织智慧汇总、提炼，形成体系，并以面试课、在线视频或文档资料等不同的形式呈现。
2、企业文化的传播者
与此同时，内训师在授课的过程中，会潜移默化地成为企业文化的传播者，这一点在管理类技能的内训师中，表现得更为明显。
内训师介绍：
内训师是指为企业内部员工进行培训的授课老师。内训的最大特点是根据企业的培训需求，为企业量身定做。企业内训师在为企业带来系统的现代管理知识与技能的同时，还能为企业带来突出的附加价值。
选拔流程：
在内训师培养项目中，需从企业、行业、专业三方面进行筛选。所谓“企业人”，是指内训师候选人必须是在本企业工作的时间比较长，一般要求3年以上，这样才能保证他对企业足够了解，并保证其传递知识的真实准确性。
同时，只有候选人对企业充满感情，才能在之后的内训活动中充满激情，为公司的人才培养事业尽自己全力发光发热。
“行业人”要求内训师候选人具备深厚理论基础或者专业的技术水平。他们既可以是管理人才，也可以是业务骨干。由于他们受到广大员工的普遍认可，避免了员工对培训师可能的抵触情绪。
这些人对企业有深入的了解，能给企业留下他们宝贵的知识积累和经验，并通过培训让更多的人学习到优秀的知识，从而提高企业员工的整体素质。
作为一名内训师，其核心职能就是通过培训活动的开展传达知识、培养人才。这就要求内训师候选人需要具备一定的专业基础。其“专业人”的要求表现在这几方面：个人动机、文化程度、培训师潜质、服务意识等。
中国联通内训师的核心原动力
中国联通内训师的核心原动力是自我驱动力、热情与兴趣。
内训师的核心原动力需要具备自我驱动力，能够主动地、有计划地学习和分享，不断提升自己的能力和价值。内训师的核心原动力需要对所教授的领域充满热情和兴趣，能够激发学员的学习兴趣和动力，让学员感受到学习的乐趣。
并且需要具备一定的责任感和使命感，能够认识到自己的工作对于企业和员工的重要性，不断地为企业和员工的成长和发展贡献自己的力量。内训师需要具备自信和勇气，能够面对学员和自己的不足，敢于挑战和突破自己，不断提升自己的教学水平和能力。
企业内训师的价值和意义：
1、各级内训师来自员工，把员工的知识和技能带回给员工，不仅理论水平高，而且有实践技能。同时，其熟悉基层标准化作业场所的实际情况。可以在集中授课、团队和小组现场培训中起到很好的指导师徒作用，可以有效缓解大量集中脱产学习带来的工作与学习的矛盾。
2、企业还可以将集中授课与现场培训相结合，通过内训员工作响应度、学员满意度等指标考察内训员工作的数量和质量，将基层内训员队伍的数量和质量作为考核基层单位培训工作的指标之一，督促各级单位加强内训员队伍建设，充分发挥各级内训员的作用。
手把手教你如何建立企业内部培训师队伍
手把手教你如何建立企业内部培训师队伍
引导语：内训师不仅熟悉本企业文化，还能联系企业实际传授知识和技能，达成有针对性的培训成果。下面是我为你带来的手把手教你如何建立企业内部培训师队伍，希望对你有所帮助。
拥有一支优秀的内训师队伍更有利于促进企业内部沟通、推进企业文化建设和知识管理。因此，越来越多的企业将组建内训师队伍作为企业培训体系的重要组成部分。但很多企业的内训师队伍建设并没有取得预期效果，究其原因，就在于未能有效解决以下几个关键问题。
是否需要建立内训师队伍
并不是所有行业、所有企业都需要建立内训师队伍，小型企业，尤其是通用性较高的行业，不需要或只需要少量企业内训师。而如果企业规模庞大、分支机构众多、标准化要求高、行业特征明显，就有必要建立一支内训师队伍了。从发展阶段看，处于创业期和成长期的企业对内训师的需求相对较低，而成熟期的企业需求较高。可以说，内训师的重要性和培训内容的独特性成正比，企业需要的培训内容越具体、越特殊，内训师就越具有不可替代的作用。
内训师需要具备哪些素质
一个优秀的内训师必须高度认同本企业文化，具备良好的沟通能力、强烈的分享意愿、扎实的专业知识、较强的实际操作技能和丰富的相关工作经验。此外，还需具有较强的学习能力、知识呈现和分享技巧，包括如何进行课程设计、如何制作课件、如何讲授等，所有这些都需要通过接受专门的培训师训练 (Training The Trainer,简称TTT)来培养和提高。因此，必须建立严格的内训师认证培养流程。同时，为了确保内训师的授课质量，内训师队伍的建设还必须以课程体 系为核心，每门课程都必须经过认证后方可正式讲授。从这个意义上讲，内训师更应该称为某门课程的认证讲师。
一些公司在将内部的主题专家(Subject Mattered Expert,指能完成一项专业的工作、任务或在组织中拥有某种特殊技能、可展现高工作绩效的人)吸收为内训师时，将所考察的素质归纳如下。
实践中，一些大型企业利用内部技术比武等机会将表现突出的优秀员工直接吸纳为内训师。笔者认为，这种做法有失偏颇，因为它只关注了业务技能，却忽视了其它素质的考察，加之没有提供相应的培训师技能技巧培训，结果不仅影响培训效果，也降低了内训师对培训工作的热情。
另外一个经常遇到的问题是，有的员工业务上很突出，专业技能很出色，却不能有效地将这些知识和技能传授给他人，或不知道该讲些什么内容，或不擅长表达，甚至通过TTT培训也很难改变。针对这种情况，可以找一个从事同类工作、沟通能力很好、善于表达的内训师和他合作开发并讲授课程，充分挖掘其经验和技能，实现隐性知识的有效呈现和分享;另外一个办法，就是尽可能细化培训需求到一个个很具体的知识或技能点上，让其明确该讲授哪些内容。
需要多少内训师
所需内训师的多少，应该根据培训课程和培训工作量的实际需求确定，实际操作时可以岗位分层分类为基础，根据企业发展需要和实际技能欠缺状况确定，以照顾到不同部门、不同岗位。而且，每门课程要同时配备几名认证讲师，并且有一名首席讲师，以课程组的形式进行课程开发，既充分利用集体智慧，确保课程质量，也增加课程安排时内训师选择的灵活性。当然，人数的多少还要考虑培训师梯队建设的需要。 、
总的来说，企业规模是影响内训师数量的重要因素，另外，企业培训体系的完善程度对内训师数量的确定也有影响。根据《中国企业培训报告》调查发现，企业规模越大，培训体系越完善，内训师的平均人数就越多。
哪些人适合做内训师
中高层管理者是内训师的首要后备选择。
首先，中高层管理者担任内训师，通过登台授课，言传身教，可以传递企业文化和价值观，塑造积极分享的学习型文化，这既是建立内训师队伍的重要基础工作，也是培训体系建立的一个重要内容。
其次，中高层管理者是企业的`中坚力量，实战经验丰富，对行业发展情况和本企业整体状况都很了解，能够结合管理实践向员工传递有效且极具操作性的经验，使隐性知识显性化，在企业内部实现有效转移。尤其是高层管理人员，通过从事内 训工作，不仅能宣导企业战略目标与经营理念，还能通过与员工的亲密接触，倾听到一线员工的声音，更好地了解企业实际情况。
再次，辅导下属成长是管理者的一项重要职责，而登台授课是培养下属的一种重要方式。同时，中高层管理者尤其是老总亲自担任内训师，有利于树立良好的行为榜样，有助于对其它内训师的培养、督导和激励，更好地支持内训师队伍的建设。
在杰克·韦尔奇担任通用电气公司(GE)领导人的21年间，他在被奉为企业内部大学“样板”的GE克罗顿维尔管理学院与将近1.8万名经理人员进行过直接沟通。从某种意义上说，韦尔奇靠着这样的培训与遍及全球的公司经理们沟通，了解他们的工作和市场信息，传达自己的目标和理念。这是GE的一个管理手段，克罗顿维尔管理学院的授课教师中大约85%都是GE的高层管理者。韦尔奇认为，如果运用得好的话，“学员们教给我的与我教给他们的一样多，我成为一个助推器，帮助所有人相互取长补短。”
内训师的另一个重要来源是基层优秀员工，包括各部门的业务骨干、技术专家和操作能手。据一项关于内训师人选的问卷调查显示，约一半的受访企业倾向于选择内部从事相关工作且表现优秀的基层员工来担任内训师。
原因在于优秀员工对岗位技能和操作流程非常娴熟、工作态度积极、责任感强，能起到良好的榜样与示范作用，并且能结合实际工作中的问题进行透彻讲解，从而提高培训效果。而对优秀员工自身而言，从事培训不仅可以全面提升自身能力，而且也是完善个人职业生涯、向高层次职位晋升的有效途径。实际操作中，可对平常绩效表现优秀的员工严格按内训师甄选标准和流程进行选拔，对初步合格者进行TTT培训，再结合其实际工作领域，在严格认证的基础上将其吸纳为内训师。
如何促使中高层管理者担任内训师
从我国企业的实践看，中高层管理者往往工作非常繁忙，甚至由于其它种种原因，没时间或者不愿意登台授课，这种情况在国有企业表现特别明显。
为此，可以规定中高层管理者必须担任内训师，将为下属及其他同事授课作为管理者的岗位职责之一，同时将其培训工作情况纳入绩效考核的范畴，还可将担任内训师作为职位晋升的前提条件，从制度上保证中高层管理者必须担任内训师。当然，具体的培训时间安排需纳入培训年度计划，以便中高层管理者提前做好工作安排。
在宝洁公司，每一名管理者都必须做内训师，否则会影响自身在公司的发展。宝洁的内部讲师没有课酬，但是内部培训师报名选拔的场面却异常火爆，一 个重要原因就在于宝洁的绩效考核中，有50%的分数来源于培训等组织贡献评估，当讲师无疑是重要的加分因素，而即使是想跳槽的员工，掌握一门宝洁课程对其 个人发展也很有利。
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人才培养：四步做好内训师项目
听动听的音乐，读经典的书籍。你好，我是马登强Bean，这里是【登强读经典】。
优秀的企业都拥有一支卓越的内训师队伍。
那这支队伍到底有哪些用处？
可以萃取和沉淀，组织优秀的经验和智慧。
可以帮助员工快速得成长，胜任工作岗位。
可以让组织经验，不会随着人员流失而流失。
好处确实很多，那具体怎么做。
我们一般会从选、育、用、激励，这四个步骤去思考。
1、内训师的定位
这点至关重要，要想达到组织经验萃取和传承的作用，那内训师，肯定是在公司内，是有某方面特长的。
具体那怎么找，可以用“经验意愿坐标系”筛选。
用经验和意愿两个维度建立一个坐标系。
结论其实也很明显。
有经验有意愿的肯定是要入选，那是我们的核心。
有经验无意愿的这部分，他可能是因为工作忙，或者是呈现能力不足。
但也是要入选的，只是分工上要做一些划分，可以作为内容开发师，在经验萃取和课程开发里，内容方面多负责一点。
有意愿但经验不够的，可以多加以培养再入选，这部分是组织的活跃力量，多加鼓励和培养。
无意愿和无经验的，不选。
从这个维度一圈定，也就基本上确定了内训师的潜在人群：管理层、技术和业务专家、部门绩优骨干人员。
2、选拔流程
接下来就是，如何选拔，其中很关键的一点就是职责分工。
虽然是我们操盘和负责内训师队伍，但不要就一肩挑了。
这个涉及到角色的问题。
我一直认为培训部门是支持者的角色，永远是为业务部门提供支持的。
这不仅是内训师项目，所有的培训项目都应该是支持的角色。
我们培训部门负责：内训师项目的统筹运营；宣传造势工作；组织审议候选人。
业务部门负责：内训师名单的推荐；审核候选人。
只有明确了职责，把业务部门拉进来，才能把内训师队伍建设得接地气。
培育，也许是我们做得最轻车熟路的，核心就是三步。
第一步，确定课题。
这里就特别有讲究，大概有两种做法。
一种就是跟业务领导和内训师讨论确定课题。
课题必须要紧扣业务和战略中的关键点和难点，比较敏捷。
另一种就是比较系统，那就是建设课程体系，也可以说是学习地图。
做过内训师项目的朋友，可能会有这样的感受：劳师动众，花钱花力，开发出来的课程和讲师，开发出来以后就被束之高阁。
用不了。
这就是因为课程，没有很好地贴合工作任务场景。
而这就是学习地图的价值。
通过学习地图，把岗位的工作任务，最佳实践和所需要掌握的知识、态度和技能都明确出来，甚至包括学习内容的先后顺序和哪种学习的形式最恰当。
第二步，课题开发。
根据确定的课题和形式，进行面授课程开发、微课开发、在岗带教等。
具体的大多是采用工作坊的方式进行。
市面上这方面的课程都非常的多，而且成熟。
比如课程开发有4D的，有7D的，还有ADDIE。
第三步，授课和通关认证。
一般都是先开发课程，然后拿着开发出的课程，进行授课技巧的训练。
授课技巧的课程设计，一定是需要大量的演练环节。
同时，还可以安排，后续不断地磨课。
然后就是认证。
这部分的仪式感就特别重要，最好是能够请到老板和高层作评委。
一方面是让内训师的成长被看见，更加重视，另一方面也是在展现我们的工作成果。
还可以给内训师安排形象照片的拍摄，方便后期的宣传和内训师的使用。
把内训师用起来，才是项目最关键的一环。
这就是为什么说我们的课题，一定要基于公司的战略和业务场景，否则无法应用。
最佳的方式，就是把内训师嵌入到其他的学习项目当中。
比如新员工培训项目、专业课程的培训、基层管理者项目、销售训练营等。
像我们做的某国有大行的项目。
2021年花了大量的精力，搭建了个人客户经理、法人客户经理、客服经理和网点行长正副职五大岗位，系统的学习地图、内容开发和内训师资。
今年就是要用使用这批内训师，进行全省跨市轮训，计划覆盖一万多人，第一期就是30个班。
具体的内训师的管理，也有很多的方法，比如积分制，与职称挂钩等等。
这点不同的企业有不同的做法，总的来说，无非是两种。
一种是物质激励，任职津贴、课时费、福利等等。
但对于内训师的激励来讲，应该更多从精神层面去设计。
一方面物质我们给不了多少，另一方面精神的才更持久。
而每个人其实都有分享的意愿，多发掘和鼓励，人性中高尚的、利他的那一面，给予更多的荣誉感，比如在年会上设置一个十佳讲师奖，设置拜师仪式等等。
当然最大的激励，还是给予他们成长的台阶，让他们能更好晋级、业务增长和职务升迁，所以在平时，要安排一些案例讨论会、项目复盘会，建立他们的愉悦回路。
为什么内训师那么重要？
因为企业最终的竞争，归根结底还是人才的竞争。需要持续不断地培养，能胜任岗位的人员。
内训师队伍的打造，是我们人才培养体系关键的一环，这样组织经验就不会随着人才流失而流失，内部的人员也能快速地成长，达成企业的战略目标。
企业内训师如何做到形神兼备（优秀的企业内训师应该重视什么）
1、形是基础，神是升华形是需要不断的学习锻炼达到的。神必须要对你的拍摄对象要充分地了解，并有了自己独特的看法，你才能拍出有神的照片，不管是拍风景人像都一样。2、当今企业面临着日趋激烈的竞争和挑战形势下，要提升企业的竞争力，除技术、市场等方面的竞争力提升外，归根结底还是人才竞争力的提升。企业的硬件再好，如果没有相应的人力资源支持，那企业也未必能成为优秀的企业。硬件随着时间而会有所折旧，可人力资源则会随着经验的积累、学习，从而会得到不断的开发利用。在这样的市场背景下，加强企业员工的教育培训，利用企业内部培训师提升员工培训效果，充分挖掘内部人力资源优势成为企业竞争力得到提升竞争力的关键之一。在此形势下使得企业更需要优秀的内训师，甚至要求内训师进步的速度要超过企业的发展，而被选作为企业内训师的，一般都是企业内部的精英，他们熟悉企业的核心技术，有着丰富的生产管理经验，其最大特点就是能根据企业的培训需求，为企业量身定做培训，在为企业带来系统的现代管理知识与技能的同时，还能为企业带来突出的附加价值。但是，作为企业生产骨干精英的这些内训师毕竟不是职业讲师，他们极少会有与生俱来的培训师天份，所以，要使培训达到的理想的效果，还需提高自身的素质水平，现在就企业内训师的培养，谈谈本人的看法。
内训师的成长分五个阶段
内训师的成长可以分为以下五个阶段：1. 初级阶段：在这个阶段，内训师通常还不具备丰富的工作经验和知识储备，需要学习和了解公司业务和员工需求。他们通常会受到其他资深内训师的指导和培训，并专注于在会议中分享和复述业务知识，以达到更好的沟通和知识传递。2. 中级阶段：在这个阶段，内训师已经掌握了基本的内训技能，可以独立开展内训工作，包括运用不同的内训方法和技术，制定培训计划和课程等。他们还能够更好地与员工和领导沟通，寻求反馈和改进自己的工作。3. 高级阶段：在这个阶段，内训师已经成为专业的内训专家，具备广泛的知识和技能，可以开展更复杂和涉及多个部门的内训项目。他们还能够更好地理解组织文化和员工需求，并提出针对性的培训解决方案。4. 顶尖阶段：在这个阶段，内训师已经成为内训领域的专家和领袖，能够分析和解决较为复杂的问题，推动内训工作的创新和发展。他们还能够与公司高层领导紧密合作，参与决策和战略规划。5. 领袖阶段：在这个阶段，内训师成为行业内的领袖，发挥着影响和引领作用。他们还能够通过发表文章、演讲和提供咨询等方式，传播内训理念和技术，为行业发展做出贡献。
1. 单一技能专家阶段：在这个阶段，内训师主要关注自己的专业技能，比如教学技巧、培训设计、课程编写等方面的能力。他们通常是领域的专家，能够提供高质量的培训。2. 多个技能积累阶段：在这个阶段，内训师已经能够应对各种不同的培训任务，并且开始积累其他领域的技能和知识，例如人力资源管理、项目管理等。3. 跨领域探索阶段：在这个阶段，内训师已经具备了一定的跨领域经验和能力，能够设计和实施涉及多个领域的培训项目，并管理多个团队。4. 领导扩展阶段：在这个阶段，内训师已经成为领导人，有能力管理公司的整个培训部门。他们具有强大的人际交往能力，能够有效地与其他部门进行合作和沟通。5. 职业发展阶段：在这个阶段，内训师已经超越了培训本身的范畴，成为企业的组织发展专家。他们能够洞察组织的形式和结构，为企业制定长远的战略发展计划，并帮助企业在市场上保持领先地位。
内训师的成长分五个阶段
内训师是指为企业内部员工进行培训的授课老师。内训的最大特点是根据企业的培训需求，为企业量身定做。企业内训师在为企业带来系统的现代管理知识与技能的同时，还能为企业带来突出的附加价值。以下是我精心整理的内训师的成长分五个阶段，欢迎阅读与收藏。
第一阶段：课程讲师
几年前，我所在的企业大学也刚刚起步，每年的重点工作之一就是完善课程体系，按计划开发课程。课程开发的模式通常采取合作开发、外部引入等两种形式。
但无论用哪种形式，最终都会面临一个问题，就是全集团转训和课程应用推广，这就需要培养大批量的企业内部课程讲师，来承担这个任务。因此，课程讲师是我接触企业内训师的第一个阶段。
操作流程
集团和各分公司推荐。人力部和企业大学筛选确定名单，人力部发函，企业大学组织实施。
课程示范讲解。讲解完毕后，将课程分成若干个模块，由学员抽签开展课程试讲。
内训师TTT培训，提升讲师的授课技巧。
课程试讲及评审。评审通过后，颁发课程授权讲师，回各自单位进行转授。
1年后，根据课程推广情况，组织课程认证讲师工作坊。授课达3次以上的讲师，可参加工作坊，认证通过后进入集团级讲师名单，接受调配支持跨区域授课，享受更高的讲师待遇。
主要挑战：
业务部门的支持。你想要的优秀内训师，通常也是业务骨干，来学院学习或者跨区域支持授课，看上去都和本单位业绩需求冲突，因此帮助内训师说服业务主管放人，需要大量的沟通。
讲师队伍的能力。很多业务线的内训师是能做不能讲，因此，通常我会陪同内训师进行第一次的授课，帮助他适应讲台，克服紧张情绪，并且进行授课记录，以便于在训后给予反馈，帮助他快速成长。
第二阶段：系统培养
系统化、进阶性的培养内训师，是我接触企业内训师的第二个阶段。
操作流程
组织内训师年会，提炼内训师成长之路，根据不同阶段的胜任力要求，匹配相应的培养课程。
主要培养内容，TTT授课技巧，课程设计与开发，PPT设计与制作等。
主要挑战：
课程和讲师的运营管理。课程开发规划、组织内训师开发、课程质量把关、授权讲师工作坊、跟踪授课质量、认证讲师工作坊、课程持续优化等一系列闭环工作流程，对一名课程经理的操盘运营能力，是一种极大的考验，也是一次难得的锻炼机会。
第三阶段：赛训结合
从2012年开始，企业大学的业务线课程率先向模拟实战类课程转型。沙盘模拟，角色扮演类课程开发形式成为主流。在这个过程中，我们也充分意识到讲师“知行合一”的重要性，光说不练假把式。那个时候，每年集团都会举办各类技能大赛，而大赛的考核点和课程内容是吻合的。
因此，内训师参赛是否能获得好成绩，是检验内训师掌握课程的最佳舞台。而赛训结合的内训师培养，是我经历的第三个阶段。
操作流程
技能大赛中，内训师可以担任2类角色。第一类是参赛选手，第二类是参与组委会工作，策划大赛方案、制定规则、编写考题或者担任情景题的客户角色扮演。通过赛马机制，赛出真正的优秀人才。
主要挑战：
大赛的操盘能力。举办一个集团级大赛，从整体策划、方案评审、领导邀请、合作伙伴整合资源、组织实施、主持控场、全程直播、结果评估等等各个环节，就如同一台大戏，对操盘人的要求甚高。
第四阶段：绩效教练
从2014年开始，企业大学引入了绩效支持的理念。我们探索将模拟实战升级为真实场景实战课程，通常是上午课堂教学模拟，下午学员就在教练的带领下，去拜访真实客户开展实战营销，晚上回到教室开展复盘，第二天继续重复。
因为需要拜访客户，原有在企业大学组织培训的方式也要改变，必须深入到基层单元，开展培训+实战营销+持续教练辅导=21天改变学员的行为习惯。因此，绩效教练式的内训师培养，是我经历的第四阶段。
21天操作流程
训前，筛选合作基层单元，提报并确定绩效教练名单。
第一周，课程示范讲，上午讲解下午实战晚上复盘，并完成教练技术的课程培训，通过评审认证学员成为该单元的绩效教练。
第二周：绩效教练一对一认领基层单元小组，开展转训和辅导。组建微信群每天实战结果PK，课程经理远程提供在线支持。周末课程经理会飞到当地，和绩效教练复盘当周的得失。
第三周：持续实战和辅导，养成基层单元员工的行为习惯。
21天后举行结业仪式，公布项目周期内的营销实战成果，奖励优秀学员及教练。
主要挑战：
对销售产品的掌握程度。实实在在的客户拜访，这对于任何人来说，想要“假把式”也是不可能的了。
对教练技术的掌握程度。从讲授型内训师转型为教练型内训师，是很大的挑战。过程中，我们经常发现很多业务教练控制不住自己，在带领学员拜访客户的时候，自己冲上去营销的情况。或者是在复盘的过程中，不停地说说说，而不是引导学员自己总结得出改进行为措施。
第五阶段：组织学习的领军者
我一直在思考如何构建一个不是由企业大学推动，而是员工自主学习型的组织，即：员工是自己学习成长的第一责任人，直线经理是员工学习成长的第一负责人，企业大学是员工学习成长的资源支持者。而在这个过程中，让内训师成为员工学习成长的领军者，成为榜样，榜样的力量是无穷的。
搭建一个学习型组织，我认为需要三点协同：内容共创、运营管理、平台支持，三者缺一不可。为此我们搭建了一套微课生态圈的企业解决方案。
内容共创：用微课快速解决业务一线问题，且只有业务部门自己产出的微课，才会是他们真正想要的学习点。因此，我们引入“企业微课创新设计与快速开发·工作坊”，直接辅导业务部门员工萃取岗位经验。
运营管理，做好三件事：
1. 做好企业微课资源地图规划，与原有课程体系关联;
2. 组织内训师参加“企业微课开发导师认证·工作坊”，帮助他们掌握微课程开发辅导技巧，随时随地在基层指导微课开发。
3. 组织内部微课大赛，优秀者有资格参加“中国企业微课大赛”，激励到位。
平台支持，引入微学习的平台。内训师可以随时随地的上传和迭代自己开发的微课，而全集团员工，也可以随时随地自主学习和复习课程资料，避免奶酪式学习，真正实现融会贯通。
成为内训师的流程
选拔流程
在内训师培养项目中，需从企业、行业、专业三方面进行筛选。
所谓“企业人”，是指内训师候选人必须是在本企业工作的时间比较长，一般要求3年以上，这样才能保证他对企业足够了解，并保证其传递知识的真实准确性。同时，只有候选人对企业充满感情，才能在之后的内训活动中充满激情，为公司的人才培养事业尽自己全力发光发热。
“行业人”要求内训师候选人具备深厚理论基础或者专业的技术水平。他们既可以是管理人才，也可以是业务骨干。由于他们受到广大员工的普遍认可，避免了员工对培训师可能的抵触情绪。
这些人对企业有深入的了解，能给企业留下他们宝贵的知识积累和经验，并通过培训让更多的人学习到优秀的知识，从而提高企业员工的整体素质。
作为一名内训师，其核心职能就是通过培训活动的开展传达知识、培养人才。这就要求内训师候选人需要具备一定的专业基础。其“专业人”的要求表现在这几方面：个人动机、文化程度、培训师潜质、服务意识等。
工作职责
企业培训师主要的工作在于企业培训的策划和组织管理，也即企业培训的管理者。
企业培训师的本质职责是企业培训工作的策划开发、组织实施，即培训管理者。在培训管理体系－－ISO10015培训体系中就有企业培训管理者的说法，这与ISO9001中的质量管理者代表一样。
性质分类
总体分类
企业内部培训师和社会培训机构的培训师。
企业内部培训师主要负责本企业的对员工和客户的培训，往往涉及多方面的内容。
社会培训机构的培训师对个人或多个企业提供培训服务，对资历及经验要求较高，对所讲的专题的专业程度有更高的要求。
其他分类
内训师流派：
学院派大都是一些高校所谓的博士、教授或院长、享受政府津贴的专家等。学院派的授课大部分以理论为主，缺实战经验，讲课重点不突出，与企业的需求相差甚远，所做的课件或讲义大都从书上摘抄拼凑在一起。讲课时一般都坐着，没有什么肢体语言。
江湖派主要有两种，一种是传销派，一种开山派，传销派占大多数，他们的共同特点是制造新概念，特别会炒作。
传销派不用说就是来自于传销行业，就是现在所谓的直销，也有一部分来自于保险和其他的行业。他们特别会包装，一般把自己包装成什么公司的XX华人成功学权威、大师、亚洲首席演说家、XX八大名师，XXX四大演说家、XX十大成功学家等等，职务一般是总裁、CEO、总经理，最小也是个培训总监，首席讲师之流。
传销派培训的特点，一是激励，宣扬人人都能成功，你是最棒的，只要您掏钱听了他们的课，你就是一定能成功；二是吹嘘，讲自己的丰功伟绩，自己成功的案例，其实很多是他们凭空捏造、捕风捉影，经不起推敲和验证的。
传销派开的课程，一般是成功学、NLP、潜能培训、教练技术、营销致胜、口才表达等。传销派的培训师很有激情，善于煽情和表演，常将音乐和狂舞穿插于培训的环节中，带你进入巅峰状态，夸张时会跪在你的面前，表现他是如何激励员工的。
开山派一般是著书立说的野生学者，他们中经过多年潜心研究，关注某一领域，具备了一定的实力。当然也有巧立名目，自成一家，靠请枪手写书炒作，策划包装自己，在腥风血雨的江湖中，占山为王。写而优则讲，书卖出去了，自然有人会请他做培训，利用名人的光环效应，然而写和讲差异甚大，会写未必善讲，他们的培训就像催眠曲，枯燥无味，收效甚差。
江湖派对培训业虽然有一定的贡献，但有很多做法值得商榷，大家还是以谨慎为好。
咨询派主要也分为两种，一种是管理咨询，一种是战略策划。他们两者有较大的差异，管理咨询培训师一般较死板，而战略策划培训师一般会很灵活。
管理咨询培训师主要是为企业导入一种管理体系，为认证奠定基础，他们的培训以5S、质量管理和标准化等为主，这些年国内的质量认证一般都流于形式，没有起到多大的作用，主要是一些劣质的培训机构或培训师急功近利，恶性竞争有很大的关系，他们把培训这一高尚的事业搞的名声狼藉。
当然，管理咨询培训师队伍中，也有思路清晰，有一定行业沉淀，能给企业提供简单、明确、有效的系统解决方案，搭建一个优良的操作平台，使企业步入良性的管理循环，推动企业的高速发展。
实战派顾名思义就有一定的实战经验，他们来自企业管理或营销前线，他们历经过种种困难和挫折，对事物有自己独到的见解和智慧。他们不喜欢讲一些枯燥空洞的理论，也不喜欢恭维受众和吹嘘自己，更不喜欢把自己包装的无所不能。他们有不断吸收新知的领悟能力，化繁为简的决策能力，雷厉风行的执行能力，勇于检讨的反思能力。他们敢于面对企业的实际问题，去分析和探索，授课时他们有自己精彩的案例，亲身的感受加上精彩的点评，听起来津津有味，妙趣横生，会受到一定的启发和帮助。
企业需要的是有使命感和责任感的培训师，他们应有良好的道德和渊博的学识。他们愿意就一些管理中的难题或令人费解的现象进行探讨，给受众启迪，一针见血的指出问题所在；他们敢于挑战权威，大胆提出自己的观点，并不要求其他人苟同；他们善于思考，勇于创新和实践，形成了独特的风格；他们注重细节，有敏锐的洞察力和直觉，从简单的现象中发现问题存在的真正原因；他们喜欢分享，但并不是炫耀，他们从不恶意去攻击同行或他人；他们甘做人梯，提携后辈，对受众的问题有问必答，这样才是好的内训讲师。
也称训导师，是企业内部培训人员，由企业骨干或管理层组成。
一家培训机制健全的企业，有专业的培训讲师，但培训讲师仅公共部分进行培训，如规章制度、企业文化等。专业部分需要专业员工进行培训，就必须设立内训师，内训师一般为兼职。
三重境
第一重境：做一个优秀的企业讲师(Training)
企业讲师训练是企业内训师实现从讲师到牧师跨越的起点和基础。企业讲师更多的任务是培训(Training)，而培训的核心内容是通过讲师对学员进行知识、方法等内容的传授与训练，以使学员掌握解决问题的'方法(对事)。因此，企业讲师主要以传递知识，讲授方法和技术为主。一般由公司从业务骨干中选拔培养，讲授自己的专业或专业的相关领域。通常的修炼课程是TTT (Training to trainer)，侧重于讲师演讲与呈现技巧、授课方法、课程开发等方面的训练。
第二重境：从企业讲师(Training)到企业教练(Coaching)
教练的提法最早由英文Coach翻译过来，Coach在英文里是马车的意思，马车不能告诉当事人去哪里?但当事人可以告诉马车你要去哪里，马车可以协助你到那里。因此，一个好的企业教练就是通过与学员(被教练者)建立一个相互信任的关系，协助学员订立目标，激励学员在工作业绩和日常生活中都力争最佳，将学员优点发挥到高峰，并获得非凡成就，而不是将焦点集中在修改缺点上。 教练技术核心内容是以人为本。即，教练以中立的身份用技巧反映学员的心态，使对方洞悉自己，并就其表现的有效性给予直接的回应，令对方及时调整心态、清晰目标以最佳状态去创造成果。其目的是有效地将人力资源转化为生产力。
第三重境：从企业教练(Coaching)到企业牧师(Preaching)
牧师就是使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。Bote认为如果说企业讲师的目的是使学员会做，企业教练的任务是帮助学员做到优秀的话，那企业牧师的使命则是启迪和净化学员的心灵(或心智)，使学员能够心甘情愿地做到卓越。
标准课程
AACTP-TTT
美国培训认证协会（AACTP-American Association for the Certification of Training Program）是全球范围内最早专注于培训师系列认证的机构。AACTP认证业务已开展的国家与地区包括：美国、瑞典、香港、斯里兰卡、哈萨克斯坦、日本、新加坡等。
“AACTP培训师系列认证”是全球范围内专业培训师领域的权威认证
拥有RM4Es和Research-Map两项专利技术：
美国培训认证协会（AACTP）已拥有RM4Es和Research-Map两项专利技术，管理TOFEL、GRE、GMAT的ETS都是用IRT和SEM为基础的现代测验科学，RM4ES和Research-Map这两项技术能让IRT和SEM更快速、更准确。此类独特的评估与考核体系有力地保证了培训项目的质量和学员的资质水平。
科学严密的企业培训专业人才认证体系：
经过美国培训认证协会（AACTP）专家们多年的努力，一套科学、严密的企业培训专业人才认证体系被建立起来，整套体系不但包括对专业培训人员的教材、培养模式、考核评估、继续教育等的全面详细规划，还包括对培训机构师资力量的评估、培训资格的认定、教学质量的管理等多个方面的严格规定。保证该体系下培养出的专业培训人才能够完全符合企业的需要。
136N培养模式
1门精品课程：1人（或1组）带着1门课程来到课堂学习课程设计优化技术，将金字塔原理和课程设计五线谱应用于自己的课程，基本学会设计一门课程。
3天2晚集中训练营：行动学习小班模式：30人以内，通过专业训练和现场实战演练，掌握培训师编导演的核心技术。
6个月培训师俱乐部免费服务：AACTP学员可加入AACTP与TOASTMASTER联合打造的培训师俱乐部：引入拥有88年全球实践历史、超过126个国家26万会员参与的培训师持续学习与成长的培养模式。（已有培训师俱乐部区域：广州、北京、上海、深圳，其它区域规划中）
N个专业及职业发展机会：AACTP培训师将自动进入以下AACTP战略联盟的培训师库，获得N个专业及职业发展机会：培训杂志社、中国培训联盟、东方智略培训师联盟。优秀培训师可获推荐参加全国各地的培训师交流会，以及Toastermaster全球会员大会。
基本条件
以学员接受的结果为准，培训的层次主要包括知识、技能、素质三个层次的培训。摆在首要位置的是知识培训，这是最基本的培训；其次为技能培训，这个层次的培训内容较多，对学员的影响力较大；最后为素质培训，素质是个抽象概念，主要是指个人价值观、态度等要素。这三个层次的关系紧密联系，缺一不可。而作为一名培训师或会议发言者站在台上，滔滔不绝，把你的知识或想法排山倒海一样抛向学员，学员是否听到绝对是个未知数，本次培训中最大收获就是明白面授培训中如何才能让学员更好听到并学会。要让学员听到，最好办法是让学员在快乐中学习，其次是在压力中学习，学员要在快乐中学，首先要了解学员的需求，激发学员的兴趣，激起学员共鸣，在培训过程中要实行互动教学，尽可能把课堂一半的时间交给学员自己，让学员在互动中心动，心动中行动，行动中感动，每20分钟切换教学方式，提高学员注意力，每7分钟互动提问，让学员便于思考、善于思考，不断提问题，不断找答案，在培训中、在培训后多做换位思考，让每位学员都积极参与，锻炼全方位思维能力，挖掘内在潜能，提升“KSA”等人力价值。
要成为一名优秀培训师，没有捷径，必须经过反复学习和练习才能达成。
学习力是培训师的知识或技能累积的基础。培训师必须具备谦虚好学和诲人不倦的敬业精神和职业道德。“三人行，则必有我师”，要全方位学习，细致请教，缜密思考，虚心接受批评，即使有人对我们的培训不屑一顾甚至当面批评，我们仍然要感谢他，因为他的批评就是我们做得不好不对的地方，听的批评多了，从中总结的教训也就多了；学习对象不仅仅局限于培训业内人士，扩张知识层面，改善个人劣势，身边的每一个朋友都可以帮助我们，作为培训的旁观者，他们往往更清楚市场的需求所在。台上10分钟，台后十年功，优秀培训师都适用3/10法则，准备10分钟只说3分钟，厚积而薄发。培训师必须学习所讲课程的理论知识，充分理解消化后，并利用鱼刺图、心智图、图片等辅助工具形成自己的理论框架，而决不能照本宣科。这就意味着培训师对课程领域的知识、信息、技能具备相当的理论功底。培训师在具备“讲”的文功基础上，还需武艺超群，培训现场的控制能力、现场气氛的调动、外在形象、气质等方面，都是学员关注焦点。
当自己登上讲台时免不了心跳加速，双腿颤抖。要克服紧张情绪，想成为培训师第一实践活动就是培训。珍惜并抓住每一次培训机会，让学员作为培训评委，积极获取反馈信息，完成自我认知，避免出现在台上自我感觉良好，但是学员并没有“听到”的尴尬局面。
培训师需具备良好的EQ和健全IQ，培训师应该拥有广泛的人脉关系和沟通技能，并需屡屡“破冰”，富有创新力。
培训成功很大程度取决于老师与学员之间的关系，培训师必须具有与学员建立友好关系的能力，培训师必须多与学员进行坦诚交流，听取他们意见及希望，要能够聆听，多肯定，多赞美，提出能激发热情的适当的问题，经常做出清晰、直接的反馈，要相信每个人都是一座沉默的火山，每个人都会在一定机会中爆发，每个人的潜能是无限的，培训师更多要看到每个人的优点，对每个人都充满信心，让学员在老师肯定的话语中得到鼓舞和前进的动力，让每个人都觉得是备受尊重的人，积极的思想演化为最积极的行动，建立起亦师亦友关系，培训会显得更加贴切、有益。
复制和模仿是培训师成长的第一步，但是要脱颖而出，最重要的武器是“IQ急转弯”，进行创新，不断尝试、不断挑战自己，让学员选择自己。
好的培训师都是营销高手或富有成效的管理者，我们在日常营销工作中，管理工作中，每次会议、每次调研座谈会、每次客户联谊会、每次时尚沙龙，都是一次同事间、客户间心与心沟通过程，都可以视同为一次或大或小的培训活动，我们有必须发挥出优秀培训师所具备各项潜质，投入富有“感染力”的热情、“能做好”的自信、完成任务的充沛精力、面对拒绝时的韧性和决断力、承担新风险和挑战的意愿，经常激励自我，超越自我，在平凡的岗位上做得最好。
队伍建设
随着培训管理在企业内部管理地位的日益凸显，如何取得质高、价廉的讲师资源成为困扰企业培训管理工作的一大难题，而内训师队伍建设的兴起，无疑是给解决这样的难题提供了一条阳关道。
内训师的优势毋庸置疑：了解行业/企业的特点，成本低廉，时间容易调配，现身说法，通过内训师角色提高员工素质等等。但是如何建立一支能“打仗”的内训师队伍也成为困扰企业培训管理人员的难题。本文则主要从内训师来源、培训、考核激励三个方面来阐释。
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内训师能力不高的后果
最严重的后果就是辞退。内训师是指为企业内部员工进行培训的授课老师。内训的最大特点是根据企业的培训需求，为企业量身定做。企业内训师在为企业带来系统的现代管理知识与技能的同时，还能为企业带来突出的附加价值。作为一名内训师，其核心职能就是通过培训活动的开展传达知识、培养人才。这就要求内训师候选人需要具备一定的专业基础。其“专业人”的要求表现在这几方面：个人动机、文化程度、培训师潜质、服务意识等。
想从事企业内训师，企业内训师有哪些要求？
要求大家一定要学会相关的知识点，而且要不断的去进行练习，还要不断的去进行培训，更好的去应用到真实的职场上面，虽然他们的要求只是学习一些知识，但是关于技能方面的训练是需要不断去进行练习的。
首先自身的实力一定要特别的优秀，而且口才也一定要好，工作能力特别的突出，在平时也特别的会看人眼色，在工作上面特别能吃苦耐劳，如果符合这些要求的话，就可以去应聘企业内训师。
一定要取得相关的资格证明，也要具备相关的知识，也要有一定的经验，也要有过非常好的成绩，一定要非常了解企业的相关知识。
需要有比较强的沟通和组织能力，而且要有积极向上乐观的心态，对企业的忠诚度必须高，而且要有高度的责任心，有自我感知的能力和激励他人的能力。
要对一些专业知识特别的敏感，而且也有很高的经验，对一些代码特别的敏感，能够清楚地说出一些代码，专业性比较高，而且性格上也要外向一些。
我们的自我认知越强，我们的选择和自由就越多。激励他人的能力企业培训师不能让学员做自己这辈子做不到或不想做的事。培训师可以意识到学员的发展需求，鼓励他们认同自己的情感和价值观，努力实现自己的最高目标。成功的企业培训者可以激发受训者的内部动机，而不是使用外部压力。培训师的信念是让受训者发挥他们的潜力。
企业培训师可以帮助学员克服任何阻碍他们实现目标的障碍和限制。有些人善于教育和支持别人过自己认为艰难或者痛苦的生活。成功的企业培训师激励和鼓励那些犹豫不决和未能承担风险的人，并建立一个安全网络。企业培训师应该看起来平易近人、友好、值得信赖。他们认为培训是一件非常重要的事情。培训师必须乐于助人，善于思考，能够充分表达自己的想法。
他们必须专注于自己的任务，忽略得失。培训的成功很大程度上取决于企业培训者和受训者之间的关系。沟通能力许多人在与合作伙伴、同事和客户沟通有困难时，往往会使用培训。其他人需要私人教练来帮助他们度过不同的过渡期，包括家庭关系或伙伴关系的困难时期。培训师应该具有广泛的人际交往和沟通技巧，并对他人的关注表现出敏感性和耐心。
培训师应该能够与学员感同身受，并表现出他们对自己的世界观、价值观、恐惧和梦想的认可和理解。培训师应该能够倾听，提出能调动积极性的适当问题，并经常给出清晰直接的反馈。重要的是，培训师必须愿意坦诚沟通，能够明确识别不受欢迎的行为，而不是过分关注学员的抵触情绪，或者担心他们尴尬或不受欢迎。
赋能于人——内训师的课程开发与设计
赋能于人——内训师的课程开发与设计
课程背景：
现今，企业内部讲师团队建设已成为各大企业人才培养及储备的发展趋势。企业内部培训实施是一个系统化的工程,环环相扣，内部培训师队伍的建设将有助于挖掘企业内部的隐性知识，促进服务组织力的提升。然而，很多讲师目前都已经掌握了基本的演绎与呈现技巧，但仅仅凭经验和感觉去实施每一次课程，课程质量很难保证，对于内训师来讲，系统掌握课程开发和设计能力更是至关重要。
本课程融汇了TTT核心工具和理念、采用团队学习和行动学习方式，针对那些希望提升课程开发和设计能力的管理者、或希望成长为企业内训师的学员，通过讲授、现场开发、模拟训练等手段，带领学员在课程中团队群策群力现场开发基于企业实际问题的课程，高效率处理管理中的现实问题，在实践中掌握课程开发的技能，并输出标准化可复制的课程包，将企业隐性知识显性化、结构化。
课程收益：
● 认知课程开发的基本原则和课程价值
● 有效应用课程设计与开发流程，快速开发出符合企业实践要求的标准课程
● 运用经验萃取的方法，萃取提炼隐性经验，使隐性经验显性化，显性经验规范化
● 应用课程设计工具，激活学员学习动机，让培训更落地
● 通过现场开发和模拟训练，使学员得到完整的知行合一的体
课程时间： 2天，6小时/天
课程对象： 培训经理、培训专职人员、企业兼职内训师及业务/技术骨干
课程方式： 行动学习、视频观摩、分组研讨、情景演练、案例分析、课堂讲授、有奖问答、实验演示、问题测试、互动游戏等灵活多样的培训形式，在寓教于乐的环境中开展课程。
课程大纲
导入：认知课程开发
一、为什么内训师要做课程开发
二、什么是好课程
1. 课程价值——解决学员面临的困难
2. 授课方式——遵循成人的学习特点
3. 效果检验——可评估可反馈
三、课程开发三大原则
1. 以学员为中心
2. 以任务为导向
3. 以结果为检验
四、内训师三大核心能力
1. 编
2. 导
2. 演
第一讲：明确课程目标
一、精准定位—定义/类别/来源/方法
1. 从工作任务问题中产出更精准的课程目标
2. 从业务目标到培训目标
3. 课程定位“三问”
二、课题分析—课题分析法的五个维度
1. what问题分析
2. who对象分析
3. why影响分析
4. evaluation效果分析
5. how方案分析
三、目标设计
1. 课程标题设计的四大魔法工具
2. 培训目标书写的标准
3. 培训目标设计
案例： 行业案例评点
工具： 《课程开发状态自测评估表》、《课程目标撰写工具表》
阶段任务： 学员完成阶段作业《五问课程开发分析表》，完成课程需求、主题、对象、课程目标的制定
行动学习： 目标设计分组练习及评点（拍砖）
第二讲：构建课程纲要
一、搭建框架—检验课程结构是否符合教学的要求
1. 模块设置
2. 归类分组
3. 逻辑递进
二、梳理要点—培训师内容输出四重境界
1. 梳理内容要点的两种方式—直接引用/经验内化
2. 专家经验萃取—经验萃取三流程
3. 人类的学习和记忆特点—短期记忆VS长期记忆
4. 归纳提炼和编排—简化/数字/字母/比喻
三、设计大纲
1. 教学计划的编写技巧
2. 教学计划编写实操
案例： 行业案例评点、《我的兄弟叫顺溜》《头脑特工队》案例分析
工具： 教学计划大纲工具表、XMind课程框架工具软件、专家访谈及经验萃取话术
演练： 经验萃取练习、教学计划大纲编写及评点
阶段任务： 学员完成阶段作业《课程结构图》，搭建课程主要框架，梳理课程核心知识点
行动学习（城镇会议）： 课程结构设计分组练习及评点
第三讲：设计教学方法
一、开场—五步开场法
1. 吸引注意
2. 引发兴趣
3. 调动氛围
4. 调整期望
5. 有效过渡
二、中场—五星教学策略
1. 聚焦问题
2. 激活旧知
3. 论证新知
4. 应用新知
5. 融会贯通
三、结尾—三阶强化模型
1. 回顾总结
2. 号召行动
3. 升华寄语
案例： 五星教学法案例
测评： 我什么时候学得最好？
演练： 课程开场、中场、结尾演练
工具： 首尾设计流程工具表
阶段任务： 学员完成阶段作业《教学实施设计表》，完成课程知识点教学方法的设计
行动学习： 教学策略小组交叉质疑反思、讲师反馈
第四讲：开发课程材料
一、课件结构
1. 框架结构清晰
2. 内容结构清晰
二、课件设计
1. 重点
2. 文字
3. 图像
4. 美观
案例： 课件设计案例评点
工具： 课件PPT模板及软件插件等制作工具
演练： 小组共创、课件设计练习
阶段任务： 学员完成阶段作业-PPT课件1.0版本的制作，讲师辅导反馈及答疑