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绩效考核与薪酬方案,如何更有效的激励员工 薪酬设计与绩效考核全案

技能培训 · May 15, 2024

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如何给员工制定合理的绩效和薪酬考核方案？

绩效考核方案是企业管理人才的重要手段，它可以激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和质量，同时也可以为员工的薪酬、晋升、培训等提供依据。但是如何制定合理的绩效考核方案呢？这需要根据企业的战略目标、组织结构、岗位职责、员工特点等因素来确定。我们公司就是跟易路合作的，他们有一套完善的绩效管理体系，帮助我们制定了符合我们企业特色的绩效考核方案，包括绩效指标、绩效评估、绩效反馈、绩效激励等环节，让我们的员工更清楚自己的目标和责任，更有动力和信心去完成任务。你可以到官网看看他们还是很厉害的。
制定合理的绩效和薪酬考核方案，可以按照以下步骤进行：
1. 设定目标和标准：明确员工的工作目标和绩效标准，根据公司战略和业务目标，制定符合员工能力和职责的目标和标准。
2. 确定考核周期和频次：确定考核时间周期和考核频次，一般可以根据企业的业务特点和经济周期来确定。
3. 制定考核指标：制定符合员工职责和绩效标准的考核指标，可以根据不同岗位的特点和工作内容，选择适合的指标，如完成任务数量和质量、工作效率、客户满意度、团队协作等。
4. 确定考核方法：根据考核指标和员工工作情况，确定适合的考核方法，如自我评价、上级评价、同事评价、客户评价、绩效考核表等。
5. 制定绩效奖励方案：根据员工的考核结果，制定相应的绩效奖励方案，包括薪酬调整、晋升机会、培训机会、奖金等，以激励员工的工作积极性和提高绩效水平。
6. 定期评估和调整：定期对绩效和薪酬考核方案进行评估和调整，根据员工表现和市场薪酬水平等因素，适时调整方案，以保证考核的公正和合理性。
以上是制定合理的绩效和薪酬考核方案的基本步骤，企业应根据自身情况和员工特点，制定适合的考核方案，以提高员工工作效率和企业竞争力。

如何给员工制定合理的绩效和薪酬考核方案？

制定合理的绩效和薪酬考核方案需要考虑以下几点：
1.明确绩效考核指标：制定明确的绩效考核指标，包括工作目标、工作量、工作质量、工作效率等方面，确保考核指标与员工的工作职责和工作量相匹配。
2.确定考核周期：明确绩效考核的周期，一般以半年或一年为周期，确保考核周期不宜过短或过长。
3.考核方式：选择合适的考核方式，包括自评、互评、上级评等方式，建立客观、公正、可操作的考核机制。
4.考核权重：确定各项考核指标的权重，权重的分配需要考虑到不同员工的工作职责和工作性质，以及公司的整体战略目标。
5.绩效评估结果：根据绩效评估结果，给予相应的薪酬激励和晋升机会，对于绩效不达标的员工，应该采取适当的惩罚和改进措施。
6.薪酬标准：制定合理的薪酬标准，综合考虑市场薪酬水平和公司的财务状况，为员工提供合理的薪酬待遇。
7.薪酬结构：确定薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等方面，根据员工的绩效水平和贡献程度，提供不同的薪酬激励。

公司薪酬与绩效考核方案

绩效考核方法 绩效考核与薪酬管理
公司薪酬与绩效考核方案是为了衡量员工的工作表现并与薪酬相关联的一套规定和安排。以下是一个常见的公司薪酬与绩效考核方案的框架：
1. 目标设定：制定明确的工作目标和绩效指标，与员工的岗位职责和公司战略目标相对应。这些目标可以是定量的、可衡量的，以便后续考核和评估。
2. 绩效评估：定期进行绩效评估，评估员工在工作目标和绩效指标方面的表现。评估可以基于直接主管的观察和评价、自评或同事评价等多种方法，以获取全面的评估结果。
3. 绩效反馈：向员工提供及时和具体的绩效反馈，包括对其优点的肯定和鼓励，以及对改进和发展领域的建议。这可以促进员工的自我成长和职业发展。
4. 薪酬调整：根据绩效评估结果，对员工的薪酬进行相应的调整。高绩效的员工通常可以获得更高的薪资涨幅或奖金，以激励他们的绩效表现和贡献。
5. 发展计划：根据绩效评估结果，制定员工的发展计划，包括培训和发展机会，以帮助他们提升技能和能力，进一步提高绩效水平。
6. 持续改进：定期审查和改进公司薪酬与绩效考核方案，根据实际情况和反馈进行调整和优化，以确保其有效性和公平性。
请注意，具体的公司薪酬与绩效考核方案会因组织的特点、行业的要求以及公司的文化和价值观而有所不同。制定方案时应综合考虑这些因素，并确保其与公司的战略目标和员工的激励与发展需求相一致。

怎样制定薪酬绩效方案

制定薪酬绩效方案是企业管理中的一个重要环节，以下是一些常见的步骤和原则：
1. 确定绩效目标：首先需要明确绩效目标，即希望通过薪酬绩效方案达到什么样的目的。例如，提高员工的工作积极性、激励员工取得业绩、促进员工的职业发展等。
2. 确定绩效指标：绩效指标应与公司的战略目标和业务需求相一致。可以从业务成果、贡献度、工作效率、创新能力、团队合作等多个维度进行考量，根据岗位的不同和员工的特点进行选择。
3. 设定绩效评估标准：明确绩效评估的标准和方法，例如通过定期的绩效考核、业绩评估、360度评价等方式来对员工的绩效进行评估。要确保评估标准公平、客观、科学，并与绩效目标和绩效指标相一致。
4. 确定薪酬结构：根据公司的薪酬策略和绩效目标，设计合理的薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。要确保薪酬结构能够激励员工取得优异的绩效，并与绩效指标和绩效评估相匹配。
5. 制定绩效奖励方案：根据员工的绩效评估结果，设计相应的绩效奖励方案，包括奖金、股权、晋升等形式，以激励员工取得优秀的绩效表现。
6. 沟通和反馈：在实施薪酬绩效方案之前，需要与员工进行充分的沟通，明确绩效考核的标准、评估方法和奖励机制，并在实施过程中定期进行绩效反馈和沟通，帮助员工理解绩效评估结果和改进方向。
7. 监测和调整：薪酬绩效方案应该是一个动态的过程，需要定期监测和评估其实施效果，并根据实际情况进行调整和优化，以确保其持续有效并与公司的业务目标相一致。
行之有效的薪酬管理体系是当代企业经营成败的关键因素，在薪酬绩效体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。在设计员工薪酬时，必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。薪酬绩效方案范文如下：
薪酬绩效方案一
一、考核目的
为明确采购主管的职责和主要工作，保证酒店各类物资的采购质量，降低采购成本，特制定本考核方案。考核结果作为采购主管薪酬调整、职位晋升、责任追究等的主要依据。
二、考核原则
对采购主管的考核以公平、公正、客观为原则。
三、考核周期
1、季度考核：对采购主管当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月的xx日～xx日，遇节假日顺延。
2、年度考核：对采购主管当年的工作绩效进行考核，考核时间为下一年度的1月xx日～xx日，遇节假日顺延。年度考核得分=各季度考核相加总得分÷4，即季度考核的平均分。
四、考核标准与结果应用
通过考核，明确采购主管的工作绩效，为其工资的发放及职位变动提供参考依据。采购主管具体的绩效考核标准与考核结果应用如下。
（一）采购制度执行率：xx。
目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xxx%。
（二）采购管理
1、采购计划按时完成率：xx。目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。
2、采购物资质量合格率：xx。目标值为xx%，每降低xx%或每有批物资质量不合格，扣减绩效工资的xx%。
（三）供应商管理
1、供应商履约率：xx。目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。
2、供应商维护率：xx。目标值为xx%，每降低xx%或每有家合格供应商停止继续供货，扣减绩效工资的xx%。
薪酬绩效方案二
一、考核、奖励原则：
1、以销售指标为参考，毛利额指标为基础，同时同各项管理指标挂钩为原则。
2、以考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式进行考核。
3、公司各项与报酬有关的人事制度中所涉及到的“工资”，指的是上述“固定工资”部分，即原工资标准的60%部分。
二、考核、奖励指标：
1、考核指标分为10项：
①销售额、
②毛利额、
③零销售、
④高库存、
⑤负库存、
⑥损耗、
⑦可控费用、
⑧人工占比、
⑨其他收入、
⑩服务。
2、奖励指标分为4项：
三、工资结构：
1、总绩效工资=Ax3、毛利绩效工资=毛利额绩效基数x毛利额完成率其中毛利绩效基数占总绩效基数的40%。
2、管理绩效工资=管理绩效基数-∑（管理绩效基数x各项管理指标扣减比率）a）、其中管理绩效基数占销售绩效基数的60%b）、其它各项绩效管理工资在计算时，都以管理绩效基数为参考值，分别算8次，并最后累加。该项指标只作扣减，下限为全部扣完。
四、各项考核指标的完成标准：
1、销售额：以完成预算销售额的比例为依据考核。
b)销售完成率折算为：
该毛利额=销售-成本-买赠-弃货-损耗-折扣。
2、零销售:
当月连续四周的零销售商品SKU数不能超过本店商品总SKU数的12%,每超过1%,扣管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。零销售商品的SKU数以当月地区运作部的相关报告数据为准。
3、负库存:
负库存SKU数应控制在SKU总数的1.5%以内,每超过总SKU数的0.3%,扣管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。负库存SKU数的提交标准以数据分析室的标准为准。
4、高库存：
高库存商品指食品库存天数在56天以上（含）、非食品库存天数在105天以上（含）、除进货在两周内的新品外的商品，其库存总额和占总库存额的比例应控制在8%之内。每超过0.5%，扣管理绩效基数的16%,上限为管理绩效基数的100%。高库存商品库存额以地区运作部的数据为标准。
5、损耗:
门店损耗为全年销售的0.27%,每年考核两次。每超过损耗额的1%,则扣减管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。
6、服务：
以公司总部对服务质量的相关标准进行考核。扣罚措施参见公司总部具体规定。
7、可控费用：
门店的可控费用占销售总额的4.9%,即全年562万,每超过1%,则同比扣管理绩效基数的10%,扣罚最高限为管理绩效基数总额的100%。
8、其他收入:
其它收入指：小偷罚款收入、条码销售收入、促销员管理收入、其它不固定名目收入等的净收入（不包括由采购与供应商谈判签定合同后所增加的返利收入、厂商赞助收入、场租收入等）。该项收入全年预算40万,各月分别为:
以上指标每低于10%,扣管理绩效基数的5%,上限为管理绩效基数的100%。
9、人工占比：
用正式工和小时工的工资总额占净销售的比例进行考核。该比例应控制在1.35%以内。每超过0.05%，扣管理绩效基数的30%,上限为管理绩效基数的100%。
五、奖励指标的完成标准：
1、毛利奖：
分阶段计算综合毛利额的完成情况，超出毛利额预算部分的12%，作为奖励，统一上报公司审批，由地区总经理制定具体分配方案后兑现。其中店长或主持工作的副店长分6月和12月两次考核和兑现；店长助理、部门经理或主持工作的经理助理以季度为单位进行考核和兑现；其他所有员工以月度为阶段进行考核和兑现。
2、最佳服务奖：
每季度对各店的服务考核成绩情况进行统计，成绩排名前三名的店，分别给予相应店的店长800、600、300元、员工60、50、30元奖励。
3、最佳员工满意度奖：
以人事部的员工满意度调查结果为依据，满意度最好的前三个店，分别给予相应店的店长1000、800、600元、员工60、50、30元奖励。
薪酬绩效方案三
一、绩效考核的目的
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容
1、三级正职以上中层干部考核内容
（1）领导能力
（2）部属培育
（3）士气
（4）目标达成
（5）责任感
（6）自我启发
2、员工的绩效考核内容
（1）德：政策水平、敬业精神、职业道德
（2）能：专业水平、业务能力、组织能力
（3）勤：责任心、工作态度、出勤
（4）绩：工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

如何进行绩效考核，薪酬设计与激励

命题太大，给你说个思路吧。绩效考核如果不想流于形式，考核指标制定，就要有公司的明确目标，各部门的明确目标，再分解到各岗位。目标不够明确做的考核，都是角度过程，没有什么实际效果。绩效考核结果要跟薪酬挂钩，不是薪酬里分解出百分之十或者二十去考核，那样做扣发和奖励金额都不大，起不到激励作用。要额外拿出一部分钱，鼓励大家为更高的绩效目标努力
进行绩效考核、薪酬设计与激励是企业管理中非常重要的一环。下面是一些关于如何进行绩效考核、薪酬设计与激励的方法：
1. 确定考核标准：企业应该根据自身的业务特点和战略目标制定绩效考核标准。这些标准应该具体、可衡量、与公司战略相关，并与员工的职责和能力相匹配。
2. 设计考核流程：企业应该设计一套科学、合理的绩效考核流程，包括考核周期、考核人员、考核工具、考核程序和考核结果反馈等。考核流程应该透明、公正、客观和可信，以确保员工对考核结果的认可度。
3. 设计薪酬结构：企业应该根据绩效考核结果，设计科学、合理的薪酬结构。这些结构应该包括固定薪酬和绩效薪酬两部分，并根据员工的绩效评级来确定绩效薪酬水平。固定薪酬可以保障员工的基本生活需求，绩效薪酬则可以激励员工提高工作绩效。
4. 提供激励措施：企业应该为绩效优异的员工提供激励措施，包括晋升机会、奖金、股票期权、培训和发展机会等。这些措施应该根据员工的绩效评级和绩效薪酬水平来确定，以激励员工不断提高工作绩效。
5. 实施绩效管理：企业应该建立绩效管理体系，包括目标设定、绩效评估、反馈和改进等环节。这可以帮助企业识别出绩效优异的员工，并为他们提供相应的激励措施，同时也可以帮助企业识别出绩效不佳的员工，提供改进机会和支持。

如何设计绩效量化考核与薪酬体系？

如何设计绩效量化考核和薪酬体系 ，其实是二个比较大的课题。赋能咨询公司子在这里简单作答：
一、绩效量化考核
1、首先确定企业经营的年度（或更长一点时间）各项大指标。
2、把企业经营目标分解到各部门
3、要求各部门把领到的工作目标再进行分解，形成月度或季度工作计划，报公司审核，审核的目的是到关键工作目标是否安排到位，有没有缺失的， 有没有多余的。其次是审查时间安排是否合适，工作标准是否符合公司要求，最后是审核各部门之间的工作是否协调一致。
4、确定各部门及各项工作的具体工作标准和权重。
5、每月对各部门月度或季度计划完成情况进行评估，审查完成情况， 把权重进行评分，算出每个部门每月或季度的最后得分。
6、结合薪酬体系中的绩效工资标准核算绩效工资。并根据绩效考核评估结果对部门或员工进行绩效管理反馈，以便调整工作计划，进行工作改进。
以上是关键绩效考核办法的大体内容和工作步骤，具体应该根据公司自身的情况进行具体的安排， 有些公司也会采用其他的绩效考核办法，但不管哪一种方式方法，目标是一致的，那就是通过绩效考核，发现问题并持续改进，掌控企业经营目标的完成情况，促进企业经营目标的达成。
二、薪酬体系设计：原则上要满足三个要求：外部均衡、部均衡、个体均衡。
设计绩效量化考核与薪酬体系时，以下是一些常见的步骤和方法：
1. 确定绩效指标：首先需要明确定义与业务目标对应的绩效指标，这些指标应该是可以量化、可衡量且与企业战略一致的。例如，销售额、市场份额、客户满意度等。
2. 设计绩效评估体系：制定绩效评估体系，包括绩效评估方法、评估周期、评估标准等。可以采用多维度的评估方法，如自评、上级评、同事评、客户评等，确保评估结果客观、公平、可信。
3. 设置绩效目标与权重：为每个绩效指标设置具体的目标，并为其设置权重，反映其对组织目标的重要性。绩效目标应该具有挑战性和可衡量性，可以与员工的岗位职责和角色相对应。
4. 进行绩效评估与考核：按照设定的绩效评估体系和标准，对员工的绩效进行评估与考核。评估结果应该能够客观地反映员工在绩效指标上的表现，为后续的薪酬体系设计提供依据。
5. 设计薪酬体系：根据员工的绩效评估结果，设计相应的薪酬体系。可以根据绩效评估结果给予薪资调整、绩效奖金、股权激励等激励措施，以激励高绩效员工，并保持薪酬体系的内外公平性。
6. 持续监测与调整：薪酬体系应该定期进行监测与调整，确保其与企业战略的一致性，同时根据市场情况和企业业务发展的变化，灵活地调整绩效指标、目标和权重，保持薪酬体系的有效性和适应性。
设计绩效量化考核与薪酬体系需要综合考虑企业战略、组织文化、业务目标和员工期望等多方面因素，同时保障公平、公正、可衡量性和透明度，以确保薪酬体系对员工的激励作用，与企业目标相一致。同时，建议在设计和实施绩效量化考核与薪酬体系时，充分征求员工的反馈

绩效考核与薪酬方案

绩效考核与薪酬方案是密切相关的，它们通常结合起来用于激励和奖励员工。下面是绩效考核和薪酬方案之间的关系：
1. 绩效考核为薪酬方案提供依据：绩效考核是评估员工工作表现和达成目标的过程，通过评估绩效，确定员工在薪酬方案中的奖励和激励水平。绩效考核结果可以直接影响员工的薪酬待遇。
2. 绩效考核指标与薪酬方案相关联：薪酬方案的设计应该与绩效考核指标相匹配。绩效考核指标应该明确、可衡量、与岗位职责和公司目标相关，以确保公平和客观性。薪酬方案应该根据绩效考核结果来确定奖励水平，高绩效者可以获得更高的薪酬回报。
3. 绩效考核激励薪酬改善员工绩效：绩效考核和薪酬方案的结合可以激励员工提升绩效。当员工知道他们的绩效与薪酬挂钩时，他们会更加努力地工作，追求更好的绩效表现以获取更高的薪酬回报。
4. 绩效考核反馈与薪酬方案改进：绩效考核过程中的反馈可以为薪酬方案的改进提供宝贵的信息。员工的绩效评估结果和他们对薪酬方案的反馈可以帮助公司识别改进和调整薪酬方案的需求，以更好地满足员工的激励和奖励期望。
总之，绩效考核和薪酬方案是相互关联的，通过有效的绩效考核和恰当的薪酬方案，可以激励员工提升工作绩效，并与公司的目标保持一致。这有助于建立一个高绩效的团队和提升企业的竞争力。
绩效考核篇勤科绩效支持对员工及部门的全方位考核，对考核的结果自动计算并存档，提供给其他模块使用。 员工和部门的考核，支持多种绩效评估的理论和方法，KPI、MBO、OKR、BSC、360等多种考核方式。并为员工薪资福利、培训、晋升决策提供科学依据。系统可提供对于绩效管理全过程的信息化处理，包括绩效指标的设计，绩效体系的设计，绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效评估及绩效反馈等全面的应用。
一、绩效管理方案基础设置
设置考核指标体系：如建立考核指标库，针对不同类别，不同级别的员工设置不同的定性或定量指标，指标的衡量标准及该指标在考核体系中的权重等；对考核方式进行设置：可建立多种考核方式（自我评价，上级评价，同级评价等）以满足绩效考核的多维度需求；要能对员工关系进行设置：根据考核方式，对每个员工设定考评方式，以便在考核实施时，自动建立上级考核，同级考核及其他考核维度的对应关系；可以按岗位，部门设计考核体系：针对不同岗位，不同部门的员工设置不同的考核体系，每个体系类可包含不同考核指标，目标考核内容，考核模板等，其中考核模板能支持网页风格与EXCEL风格。各体系可设置独立的考核得分计算方法；能针对各考核体系，灵活建立每个参与考核的员工与考核体系的对应关系，系统自动根据各考核体系的满足条件自动判断出当前正参与考核的员工及尚未参加考核的员工，供绩效管理人员处理；要能设定考核打分流程，如先员工自评，再上级评分这样的先后顺序。
二、绩效计划制定
由绩效管理负责人员制定周期性考核计划（年/季度等期），考核计划中可包含多个考核体系或考核事项，便于管理同期执行的考核计划，同时可实现考核计划的审批工作流；以公司专项工作为单位，根据各部门职责分工来进行任务自动分配，与各部门提交绩效任务指标对比后进行修订。
三、绩效计划执行
系统能根据考核对象与被考核对象，自动分发考核问卷，问卷的内容即该员工参与考核体系的详细内容，以EXCEL表格或网页格式体现，包括指标分类，指标项目，指标权重，各维护打分项目等信息；要能实现在线考核评分：可通过员工平台或管理平台，在工作桌面上醒目位置，提醒不同考核对象进行评分，如自我评价，上级评价，同事互评等，可以以网页或EXCEL风格完成；设置绩效数据信息收集表单，实现在线填报、在线审核、历史数据存储和及时调用。
四、考核成绩汇总
有考核成绩管理，根据量表的打分情况计算各员工的考核成绩；要能了解打分进度情况，包括已打分的人员，未打分人员，已驳回人员等；考核图表分析：各指标项的成绩快速查看，检索。系统根据考核成绩生成相关的图表，包括个人指标项成绩图，部门考核人员成绩分布图等。生成的图表可直接打印。
五、考核结果发布、评估与申诉管理
将已完成并且已归档的考核计划结果进行发布，与该计划相关的员工可在员工自助中查阅考核结果；可对考核结果统计分析哪些是高绩效员工，哪些是低绩效员工，哪些是符合期望的员工等，方便对考核完成的员工做区分；对结果发布后，被考核对象可对该结果在员工平台中，在线提出反馈意见。
六、绩效档案
能够自动汇总部门、员工历年绩效成绩，同级别排名情况等信息，有数据透视功能，能够查询到相应的绩效任务书及考核评价。
七、项目汇总功能
能够支持线上项目申报审批工作流程，将重大项目的参与人、参与度及项目奖励等信息通过工作流提交公司领导审批，审批后将结果计入相关人员绩效档案，为员工晋升评级提供依据。
八、与工资联动
参与计算绩效奖金的人员的绩效考核结果与薪酬相应项目联动，自动参与计算。
薪酬方案篇勤科经过20载的开发积累，我们认为薪酬管理应做到：
1) 实现薪酬变化项目审批工作流。影响薪酬 变化的因素如：考勤、休假、人员信息变动（工龄、学历变更、职称、执业资格等）、人员信息变更需审批后与工资关联。
2) 通过人力资源系统做薪酬与福利的预算，依据年初的编制、岗位人数和上年的编制、岗位人数编制出当年的薪酬与福利预算。
3) 可建立符合本企业需要的工资结构体系，可以灵活定义工资类别、计算公式和工资标准等。实现计件工资的核算管理，包括产品或工序计件单价与历史单价管理，日计件录入，按品种统计，按个人统计，月计件统计，班级计件等，可将计件汇总与工资无缝结合。实现销售提成工资与绩效工资的核算管理。实现结构工资管理。
4) 员工的入职、转正、异动、离职的工作流与薪资关联，系统可自动完成工资调整业务，自动形成月度薪资异动汇总表，实现对薪资异动表按汇总，不同的部门汇总表走不同的审批工作流程。能够自动记录员工的历次工资变动情况，提供工资补发补扣自动处理机制，变动情况可以归档备查。
5) 实现工资表中社保缴纳名册数据、社保导出名册数据及花名册的自动对比，形成差异分析表。社保和公积金补缴扣款与正常扣款分开，补缴扣款系统能够一次性维护分期扣款。
6) 实现薪资调整批处理或指定个别员工调整薪资。
7) 可统一调整全公司工资，也可进行部分调整；或者可统一及部分应用某个薪资方案，定薪、调薪后可直接应用到薪资核算。
8) 能够选择设置扣税项目。能够方便定义各种税率表，提供合并计税功能，能够生成税表，员工可以在网上查询报税情况。
9) 薪资导出数据与财务向银行报盘格式一致，与税务保税格式一致。
10) 有薪酬数据导入功能，如高温津贴等特殊的一次性补贴，开门红，年终先进奖励（食堂费用、水果）能够使用excel表格导入系统，并计入在员工工资表中。
11) 所有导入薪酬数据通过系统走审批工作流程。
12) 以人为基准，系统支持多部门发薪，如：某员工，多部门（可能有临时项目组）发工资或奖金，能够计入该员工工资福利总额，同时，按支出部门计入部门支出成本。
13) 费用中心区分，薪酬核算类别根据岗位自动分类：管理（行政/生产/销售/研发/年薪制/其他）、生产一线、销售一线、后勤。成本中心区分，与财务系统对接。系统能够按费用中心和成本中心统计。
14) 有工资单生成功能，能够选择员工看到的项目。
15) 可对计算有误的薪资计算进行重算，薪资发放有误的可进行重设置并执行相应处理，计算扣税差额，反映到当月工资当中；需要有校验数据功能。
16) 可方便的与不同考勤机数据对接，能方便导入奖金及其他必要的工资数据等，也可将工资数据输出。
17) 能根据本月工资信息重新核算工资，需要有校验数据功能，支持一月多次发放，可以合并计税。
18) 能够方便地与外部系统（考勤系统、财务系统）和银行等进行数据传递。
19) 提供强大的工资分析功能，可按部门（包括临时部门）、岗位、级别、档次等分析各类工资项目的总额、比例（按规定的项目合计后计算比较）、平均值、最高值、最低值等；提供历史工资分析功能，能以多种形式进行工资增幅的比较分析。
20) 实现系统自动汇总员工个人年度工资和福利的统计报表，按工资和福利项目统计。年度工资总额要大于等于本年度下各期间的工资总额之和。
21) 提供对各薪资类别当前最新期间的查询；可按年月日时间段进行查询并能保存为Excel。
22) 可灵活设置不同类型员工的各类薪资项目及其计算方式。
23) 可自定义薪资计算参数，分别计算各薪资期间薪资类别的每个项目。①工资数据来源，②各个项目之间的逻辑关系。
24) 系统进行期末处理，自动将本月数据结转到下月，并与下月薪资关联。
25) 提供完善的薪资统计分析功能，系统预制多种薪资查询、统计、分析工具，为制定薪资制度与调整薪资结构提供依据。
26) 提供常用的各类工资报表并可生成不同格式的薪资明细报表和各类统计报表。
27) 数据监测：能够实现适时对各部门的成本，个人的收入情况进行检测。
28) 薪资发放表中提供对各薪资项目是否显示的设置，不发放的期间可设置该项目不显示。
29) 查询的时间范围：开始日期缺省为当前期间的起始日期，截止时间为期间结束日期，用户可以对时间范围进行调整。
30) 实现员工网上查询个人当月薪资及薪资历史情况。
31) 可根据员工考勤情况及绩效，自动计算工资、绩效奖金、绩效工资等。

如何将绩效考核结果应用于薪酬奖金的分配

1、将薪酬结构设定为基本工资+绩效工资，其中绩效工资根据绩效考核结果发放，绩效工资=绩效工资标准×绩效考核得分/绩效考核标准分，举例来说，绩效考核结果为89分，绩效工资标准为1200元，则绩效工资=1200×89/100=1068元
2、 将薪酬结构设定为工资+奖金，其中奖金根据绩效考核结果设定为不同档级。
3、薪酬分配实行按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度，坚持效率优先，兼顾公平，逐步确立劳动、资本、技术和管理等生产要素，按贡献参与分配的原则。
扩展资料：
绩效考核注意事项：
1、绩效考核都有短视效应，容易只见树木不见森林，任何岗位都会想着自己的小范围利益，而不见公司整体的大目标，所以任何岗位的绩效考核设计，都必须得有和公司整体目标挂钩的机制，要建立公司好才能大家好，公司不好一个人再好利益也不会给予很大。
2、要有模糊处理机制，不能明确绩效考核或考核中的模糊地带也有个模糊机制，比如非业绩部门的考核，很多时候无法量化他具体的贡献。
3、判断不准确或不敢判断，由于数据来源不清晰或者数据来源无法分解到具体个人，导致决策者判断不准确，或者管理者自身管理水平有限，判断也会导致谬误。
4、考核未和奖惩挂钩或以负激励为主（持续衰退中的公司例外），这样也容易造成在员工中的不良影响，让员工形成公司就是想找个机会和理由扣大家的钱，一旦员工有这种心理想法，就会对考核产生抵抗情绪，容易造成消极怠工局面。
参考资料来源：百度百科-绩效考核
参考资料来源：百度百科-薪酬
参考资料来源：百度百科-奖金

如何更有效的激励员工 薪酬设计与绩效考核全案

激励员工是绩效管理的重要目标之一，一个有效的薪酬设计和绩效考核体系可以帮助组织更好地激励员工，激发其积极性和动力。以下是一些关于如何更有效地激励员工的建议，包括薪酬设计和绩效考核全案：
1. 薪酬设计：薪酬设计应当与组织的战略目标相一致，能够吸引、激励和留住优秀的员工。一种常见的薪酬设计方式是将薪酬分为固定薪酬和绩效相关薪酬。固定薪酬通常是基本工资，而绩效相关薪酬可以包括绩效奖金、股权激励、提成等形式，与员工的绩效表现直接挂钩，以激励员工在工作中表现出色。
2. 目标设定和绩效考核：目标设定应当明确、可衡量和可达性，并与组织的战略目标相一致。绩效考核应当公平、客观、透明，评估员工在完成目标、履行职责、发挥职业潜力等方面的绩效表现。可以采用360度评估、自评、上级评估、同事评估、下属评估等多方位的评估方式，以确保评估的公正性和全面性。
3. 绩效反馈和改进计划：绩效反馈应当及时、准确、清晰，向员工提供评估结果和具体的评估意见。员工和管理者应当共同制定改进计划，包括培训、辅导、资源支持等方式，帮助员工改进不足之处，提升绩效水平。
4. 奖励和激励：绩效优秀的员工应当获得相应的奖励和激励，例如薪资调整、晋升、奖金、福利等。奖励和激励应当与员工的绩效成果相一致，公平公正，并符合组织的奖励政策和程序。
5. 发展机会：为员工提供发展机会，例如培训、职业规划、晋升机会等，可以激励员工不断提升自己的绩效表现，实现个人职业目标。
6. 薪酬透明和公平：薪酬设计和绩效考核体系应当透明和公平，员工应当清楚了解组织的薪酬政策和绩效考核标准，并对其进行公正的执行。透明和公平的薪酬体系可以建立员工对组织的信任，激发员工的积极性和工作动力。
7. 职业发展规划：帮助员工规划职业发展，包括设定明确的职业目标、提供培训和发展机会、支持员工参与跨部门或跨项目的工作经验积累等，以激励员工不断提升绩效水平，实现职业发展。
8. 引导员工自我激励：鼓励员工自我激励和自我管理，例如设定个人目标、制定工作计划、自我评估等，帮助员工提高自我意识和自我激励能力，更好地管理和提升自己的绩效表现。
9. 有效沟通和反馈：建立良好的沟通和反馈机制，包括定期的一对一会议、绩效评估面谈等，帮助员工了解自己的绩效表现，并及时得到反馈和指导，以便他们能够改进和提升自己的绩效。
10. 关注员工福利和工作环境：员工福利和工作环境对员工的工作积极性和动力也有重要影响。组织应当关注员工的工作条件、工作氛围、福利待遇等，以提供一个良好的工作环境和福利保障，从而激励员工全力以赴地为组织做出优异的绩效。
如何更有效的激励员工 薪酬设计与绩效考核全案 激励机制在绩效管理中发挥着重要的作用，而薪酬是激励机制建设最重要的手段和方式，因此科学合理的薪酬激励体系对企业发展而言非常重要。“水木知行薪酬绩效训练营”有激励员工的方式、薪酬设计与绩效考核设计的方法。
如何合理的设计薪酬结构可以有效的激励员工？ 1.根据薪酬政策建立薪酬架构，薪酬结构将包括现金总收入的结构、工资与奖金的比例、每个薪酬结构的幅度及中点递增率等细节问题。 2.在设计薪酬结构应遵循以下人力资源管理思维模式——提升人力资源价值链，即通过价值链的循环来不断增长组织与员工个人的价值。 3.根据柏明顿的咨询经验，员工薪酬等级是可以公开的，但薪酬金额不一定要公开。 4.设计薪酬结构时，充分考虑到了员工在职位发展和绩效提高时的薪酬变化，职位薪资定名为“薪等”，绩效薪资定名为“薪级”，我们把这种薪酬体系称之“绩效型双增制薪酬体系”，其主要特点如下：同一岗位，薪等一致；不同的人担任同一岗位所取得绩效不一致时，薪级不同；同一岗位的任职条件一致；不同资格的人担任同一岗位时薪等可以调整。 5.员工原来的工资按照新的薪酬结构对套过来,或者借助这一机会，通过套改的过程将按照新的规定调整员工的工资。
零售人员的薪酬方案如何设计更有激励效果？ 零售业薪资构成与工资计算方法 一、公司薪资构成 工资=基本工资+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金 中层以上管理人员享有年薪制。 各层级年薪与工资水平从四个方面综合考虑核定：岗位价值评价；素质技能评价；市场人员供求状况；绩效评估。 不同岗位依据的原则各有侧重：行政职能部门主要按岗位价值评价、素质技能评价、市场人员供求状况确定；利润部门管理岗位主要按绩效状况、对企业的贡献度大小、管理难度来确定；技术维修工人增设技术层级划分，不同层级增加技术等级工资；营业员主体是基本工资、提成工资。 二、高管经理（利润部门负责人）工资核定 让管理者的收入与业绩完成情况挂钩，激励效果比较明显，同时可使企业的战略目标得到保证。 为体现公平性，高层经理的薪级主要根据各部门在企业发展中承担的责任大小、各经营部门管理难度不同，核定不同的职位系数，以系数来划分并确定经营管理人员的薪级图。 计算公式为（以下项目选择与权重可由公司根据企业特点自行选择）：系数=产值占比×35%+利润占比×35%+员工数占比×10%+费用额占比×10%+分摊费用×10%。 备注： 1、以上数字可按过去三年财务数据平均，用占比计算更为科学和稳定。 2、同岗位副职按正职薪酬的25%（10%）下调，每一层级间下调10%。 3、各部门协理、助理、各连锁店副店、便民店店长由于占比较小，即贡献度小，不享有年薪，但享有较高的部门利润超额奖。 4、年薪浮动部分的发放依据《绩效考核表》确定，如果公司安排的当年工作任务和经济指标全部完成，享受全部年薪；未完成者按差额比例由浮动年薪奖金中按未完成比例扣除。 5、超额完成全年计划者，除得到全额年薪外，还享有利润提成奖。由于利润提成很大程度上取决于计划指标的高低，计划指标的设定又与每个人的薪酬有直接关系，由此需要慎重设定来保持其公平性。建议公司使用“HU理论”共同设定计划，以激发经营者的承诺，改变“要我完成”为“我要完成”，避免怨言或在不能完成时找理由推诿责任。 6、经理除得到年薪外，公司按利润超额部分的百分比奖励。利润奖励分配办法：当超额利润较大时，可采取下列（1）的奖励办法；当超额利润较小，不足以形成激励效果时，采取（2）奖励办法，如下：（1）超额奖给副总、经理、柜组、员工，以加强部门内人员的合作，平抑员工间业绩竞争，避免只考虑个人绩效所产生的内部不良竞争、不合作情况发生。同时可使部门自动约束用人情况，避免超员超编，假设比例：1-2级：30%、25%、45%；3-5级：40%、20%、40%；6级：60%、10%、30%。（2）超额利润只奖给副总、经理，具体为：超额完成利润指标20％（含20％）以下的，按超额部分的30％奖励部门领导班子；超额完成利润20％--30％（含30％）的，按超额部分的40％奖励部门领导班子；超额完成利润指标30％（含30％）以上的，按超额部分的50％奖励部门领导班子。 分配办法：超额奖金部分按100%计算，副总得30%，其余部分由部门领导班子分配。经理正副职利润分配按55%、45%分配，部门有三位以上管理人员时，正职高于副职的25%分配，计算方法为：假设副职应得奖金为x，部门副职人数为y，则奖金总金额为h，计算公式：h=x（100+25）%+yx。 7、岗位层级一经确定，薪酬即按层级发放，现月工资发放水平高于层级薪酬者，由年薪浮动部分调整。无年薪者，按岗位层级下调工资，或由奖金中调节至现水平。 三、职能部门工资核定方法 对于职能部门管理人员，主要根据岗位责任大小，综合考虑岗位对人员专业知识、能力工作量、经验、任务复杂性、工作环境条件等要求，以岗位人员的市场供求状况进行排序定级，配置薪酬。 在配置薪酬时主要依据下面几个要素：确定职级要素；利用《职级要素评估表》组织相关人员对不同岗位评分，确定职级图；对岗位职级划分，确定岗位薪酬等级与级幅度；根据级差进行调整合理，做出内部合理的中点薪级，使内部薪资平衡；根据外部市场价格调整，做出内外部合理的中点薪级，使外部工资平衡；确定薪级图。 四、营业员与外贸业务人员工资核定办法 对于经营部门的人员，主要根据绩效情况核定薪酬。其意义在于避免干好干坏一个样。从另一个角度来说，企业在整体绩效不好时也可以节省人工成本。缺点是长期金钱 *** 下会产生不良导向，当企业增长缓慢时，一旦拿不到高的报酬，激励效果就会下降，可能导致员工的消极或离职，难以和企业共度低谷，这是需要关注的。 核定业务员计划指标，如果属于自己新开发的客户，按超额净利润的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客户，按产生的超额净利润的10%提取，每季度一次。新业务员由于没有能力完成计划，设定三个月培养期，在此期间付予固定工资，不予提成。 五、各部门薪资计算方法 营业员每月工资=基本保底工资+销售提成+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金； 职能部门每月工资=本岗位工资薪级/20.92×实际工作天数×绩效考核系数-应扣款项+津贴+福利.
有哪本书介绍薪酬设计与绩效考核比较细致全面的? 《薪酬设计与绩效考核全案》这本书对薪酬设计和绩效考核介绍非常的全面，书中详细介绍了很多实战的模型、工具、方法以及案例，如：3PM薪酬体系，TP绩效管理体系，能力素质模型、满意度模型、平衡计分卡、EVA考核、常用考核指标等模型和方法。可以帮助你快速掌握薪酬设计和绩效考核方法。这本书是毕业于清华大学的赵国军所著，他是北京水木知行管理咨询有限公司高级合伙人，著名的绩效管理专家，人力资源管理全国理事会理事，多家企业的管理顾问。 该书的内容包括： 第一章　企业薪酬管理剖析 一、薪酬的几个基本问题 二、有关激励理论及人性假设 三、几种基本工资制度 四、不同所有制企业薪酬管理特点 五、不同业务性质企业薪酬管理特点 第二章　如何设计薪酬体系 一、薪酬设计的三个核心问题 二、水木知行PM薪酬体系 三、薪酬体系设计过程 四、薪酬管理现状诊断 五、制定薪酬策略 第三章　薪酬水平和薪酬结构设计 一、薪酬调查和薪酬水平设计 二、薪酬政策线和薪酬结构设计 三、某工程公司薪酬设计案例 四、其他薪酬设计案例 五、薪酬制度案例—薪酬结构及薪酬水平 第四章　薪酬构成设计 一、岗位绩效工资制 二、其他常用工资制度设计 三、奖金设计 四、津贴补贴设计 五、薪酬制度案例—某生产制造企业薪酬构成 六、薪酬制度案例—某高科技公司产品营销激励方案 第五章　薪酬成本管理 一、人工成本及薪酬预算 二、薪酬支付及成本监控 三、薪酬调整 四、薪酬制度案例—薪酬调整、计算与支付 第六章　如何进行岗位评价 一、岗位体系设计及工作分析 二、岗位评价方法 三、岗位评价案例 第七章　企业绩效管理剖析 一、绩效管理的含义 二、如何进行绩效管理 三、企业绩效管理现状及分析 第八章　绩效管理体系设计 一、绩效管理体系的核心 二、TP绩效管理体系的特点 三、绩效管理体系设计过程 四、绩效管理现状诊断 五、绩效管理可行性分析 六、绩效管理变革风险评估与策略 第九章　绩效管理有关工具模型 一、战略驱动绩效指标分析—将发展战略目标分解落地 二、组织绩效模型与关键业绩指标 三、能力素质考核及其应用 四、满意度模型及其应用 五、如何将绩效管理落到实处—绩效管理循环 六、平衡计分卡和EVA考核 第十章　如何设计绩效考核体系 一、绩效考核的组织管理 二、绩效考核体系构成 三、对企业整体的考核 四、对部门团队及负责人的考核 五、对普通员工的考核 六、绩效考核体系设计中的几个关键问题 第十一章　如何设计关键业绩指标 一、水木知行关键业绩指标体系 二、关键业绩指标设计过程 三、如何设计定量指标 四、如何设计定性指标 五、如何设计过程指标 六、如何设计非权重指标 七、关键业绩指标设计的几个关键问题 第十二章　绩效考核案例资料 一、生产企业生产车间及生产管理部门考核案例 二、高科技工厂公司市场销售部门及员工考核资料 三、工程公司工程项目及经营管理部门考核案例 从目录中就可以看出，该书对薪酬设计与绩效考核介绍的多么全面细致，并且理清了薪酬设计与绩效考核的步骤，所用工具和方法。
如何更有效进行团队建设及绩效考核 目前绩效管理中的绩效考核一般可分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。 “团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。 实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。 在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。 团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队KPI的提取，更是难上加难。 团队KPI的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。 1. KPI主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。 2. KPI辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。 3. KPI否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0—0.9之间）。 确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。 在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队KPI指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤： 第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则： 1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据； 2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求； 3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致； 4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求； 5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。 在初步提出团队KPI时，首先确定KPI的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。 第二步：由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和KPI考评能否实施的关键环节。 第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。 第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。 第五步：参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI。标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。 第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI。在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。 经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KPI既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。 提取团队KPI只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，但是，仅仅抓住了牛鼻子，还不够，还得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。

如何设计食品生产企业的绩效考核和薪酬方案 食品行业绩效考核可以采用KPI方法，薪酬设计可以根据公司的规模、产值、效益来综合设计。 确定工资模式：确定计时/计件工资模式； 确定绩效评估方案：对不同的工资模式建立不同的绩效评估方案； 确定绩效评估依据：建立健全标准的数据来源方式，要让数据进行横向统计，保证数据的客观、公正； 确定绩效评估流程； 股权激励：对高层进行股权激励； 透明化：让对应的评估数据透明，适时公布。


序号 考核内容 权重 指标/说明 评分标准 1 函件接收转发 15% 对各类函件进行归类、登记和及时发放 每出现一次错误，扣××分，扣完为止 3 接待事项记录 20% 对来电、来访客户信息记录完整准确；对客户提出的咨询或业务问题耐心解答，并详细记录 接待信息每出现一次错项或漏项，扣××分；客户有效投诉每发生1次，扣××分 4 接待资料归档 20% 接待资料完整准确并能及时归档 对公司需妥善保存的资料做到100%归档，准确率达100% 5 接待区域 环境保持 15% 前台工作区域清洁、整齐，接待区域布置温馨，使客户感觉舒适 卫生检查每出现一次不合格，扣××分 6 接待服务 满意度 30% 根据满意度评价得分情况进行评定 每低于目标值×%，减×分 第5条 办公室人员考核如下表所示。 办公室人员工作内容考核表 序号 考核内容 权重 指标/说明 评分标准 1 会议组织 满意度 20% 公司领导和员工对会议组织情况的满意度评分 每低于目标值×%，减×分 2 公司公章证照的管理 15% 妥善安全保管公司各种公章证照，并负责各种公章证件的年检和使用登记工作 每出现一次失误导致公司正常业务不能运营的，扣××分 3 办公用品发放 20% 办公用品、设备的及时领取、登记和发放，保证供应充足及时 每出现一次办公用品发放延误或错误的情形，扣××分 4 办公设备维护 10% 监督和维护办公用品、设备，保证性能状态良好 每出现一次人为因素导致办公设备损坏的情形，扣××分 5 文件资料归档 15% 办公文件、资料的及时整理和归档，方便查找使用 每出现一份文件、资料缺失或损坏，扣××分 6 对员工工作行为的监督、检查 20% 能及时发现并纠正员工日常工作中的违规行为，提升公司整体形象 每漏查一次员工违规现象或每出现一次对员工违规现象未及时处理的情形，扣××分 第6条 后勤服务人员考核如下表所示。 后勤服务人员工作内容考核表 序号 考核内容 权重 指标/说明 评分标准 1 维修费用控制 15% 维修费用控制在预算范围之内 每超过预算范围××%，扣××分 2 环境卫生 达标率 20% ×100% 绩效目标值为100%，每差××%，扣××分，达标率≤××%，此项得分为0分 3 安全事故 发生次数 20% 考核期内发生的安全事故次数 每发生1次后果较轻的安全事故扣××分，发生一次后果严重的安全事故，此项得分为0 4 车辆调度 合理性 20% 及时、合理调度车辆，满足公司每日用车需求 每受到1次员工投诉，扣××分；投诉次数超过3次的，此项得分为0 5 后勤服务 满意度 25% 公司领导和员工对后勤工作的满意度评分 每低于目标值×%，减×分 第3章 工作能力考核 第7条 关注细节能力 1．定义 对细节问题进行预防和控制的能力。 2．行为表现 （1）1级关注细节能力： 对已经出现的细节问题给予一定的重视，并针对产生的原因提供解决办法。×分。 （2）2级关注细节能力： 能够通过细节问题找出公司行政管理中存在的漏洞，从而制定相应的预防措施。得分。 （3）3级关注细节能力： 能够预见行政事务处理过程中可能存在的细节问题，并能以较低的成本有效解决细节问题。得分 第8条 沟通能力 1定义 能够选择恰当的沟通渠道，采取有效的沟通方式，同部门或人员进行有效交流和信息传递的能力。 2行为表现 （1）1级沟通能力： 能将自己的观点通过恰当的方式表达出来；能对别人的表达做到积极聆听并有意识地进行换位思考。得分。 （2）2级沟通能力： 能根据沟通对象的不同灵活运用适当的方式，清晰、简洁、有条理地阐述自己的观点；能注意倾听对方的想法和感受，并表示理解，作出适当的反应。得分。 （3）3级沟通能力： 能创造一个开放、轻松的沟通氛围，在表达自己观点时能很快引起他人的共鸣和积极响应；能发现对方潜藏的态度、行为取向，并及时准确地作出反馈。得分。 第9条 协调能力 1定义 通过与不同层面人物的沟通，促进成员间的相互理解，从而推动事情顺利发展的能力。 2行为表现 （1）1级协调能力： 能协调部门内部成员的冲突及行动上的不协调，消除团队合作中的障碍。得分。 （2）2级协调能力： 能解决协调中的障碍，促进事情顺利进行，在关键问题方面能够通过上级来达到协调目的。得分。 （3）3级协调能力： 能平衡公司内部各个层面及公司外部相关单位的冲突，利用各种资源解决协调中的障碍，全面考虑各方利益，保证事情顺利进展。得分。 第4章 工作态度考核 第10条 责任心 1定义 工作认真负责，积极履行义务，自觉自愿做好本职工作，勇于承担责任。 2评分标准 （1）无责任感，不愿承担工作责任，勉强完成工作任务，得分。 （2）具备一定责任感，主动分担工作责任，努力完成工作任务，得分。 （3）责任感强烈，勇于承担工作中的责任，克服一切困难确保完成任务，得分。 第11条 主动性 1定义 自觉地完成本职工作，工作积极主动，无需他人监督。 2评分标准 （1）主动性较差，经常需要上级督促，从不承担额外工作和加班，扣分。 （2）有一定的主动积极性，基本不需要上级督促，偶尔承担额外工作和加班，得分。 （3）工作非常主动积极，自觉自愿准确完成工作，主动承担额外工作和加班，得分。 第12条 纪律性 1定义 遵守公司各项规章制度和日常行为规范。 2评分标准 （1）经常违反公司各项规章制度，经常迟到、早退，扣分。 （2）偶尔违反公司规章制度，偶尔迟到、早退，得分。 （3）从不违反公司各项规章制度，没有任何迟到、早退现象，得分。 第5章 考核结果评估 第13条 考核者根据自己掌握的各种考核信息以及相关部门或职位提供的考核信息，对被考核者依照考核内容及标准进行考核。 第14条 考核采取循环排序法，对本部门每位员工就每项考核内容分别进行两两互相比较打分。每两位员工每项考核内容的总分为10分，由考核者根据两人的工作表现比较结果决定10分在两位互相比较的员工中的分配。 第15条 考核者按照“行政人员考核表”，就每项考核内容重复比较每两位员工，直到所有指标比较打分完毕。具体比较如下表所示。 (续) ××公司行政人员循环比较示例表 考核 员工A 员工B 员工C 员工D 员工E 员工F 本指标 得分 员工A —— 7 6 3 2 5 23 员工B 3 —— 7 3 3 4 20 员工C 4 3 —— 4 3 4 18 员工D 7 7 6 —— 4 6 30 员工E 8 7 7 6 —— 7 35 员工F 5 6 6 4 3 —— 24 第16条 行政人员直接主管对本部门员工考核情况进行汇总，得到本部门每位员工的考核得分。 第17条 人力资源部对各部门员工考核结果进行审核和登记，以作为考核结果运用的依据。
化工企业绩效考核，如何设置奖项激励员工，奖项说具体点 部门：可以设置最具团队奖、主人翁奖 个人奖项：最大进步奖、最佳新人奖、、最佳教练奖、伯乐奖、敬业奖、最佳进取奖、项目开拓奖
如何做出激励员工的薪酬方案 可提出相关激励政策，比如年终奖、个人嘉奖、集体荣誉奖等。带动员工工作积极性。一般来说员工不会计较奖金金额的多少，而是感到自己受到了关注，会很大程度上提高员工工作效率！ 希望对你有帮助！

如何实现薪酬管理和绩效考核相结合

实现薪酬管理和绩效考核相结合可以帮助组织激励员工、优化绩效和提高组织绩效。下面是一些方法和步骤，可以帮助实现薪酬管理和绩效考核相结合：
1. 确定关键绩效指标：首先，组织应明确定义关键绩效指标，这些指标应与组织的战略目标和业务需求相一致。这些指标应该能够量化和测量，以便能够用于评估员工的绩效表现。
2. 制定明确的评估标准：组织应该制定明确的评估标准，用于评估员工在关键绩效指标上的表现。这些评估标准应该是公平、公正和透明的，能够让员工明确知道如何在这些标准上获得高绩效评价。
3. 设计合理的绩效考核制度：组织应该设计合理的绩效考核制度，包括考核周期、考核方式、考核流程、考核工具等。考核制度应该符合组织的文化和价值观，并且能够激励员工努力追求组织的战略目标和业务需求。
4. 结合薪酬管理：薪酬管理应与绩效考核相结合，以激励员工在关键绩效指标上取得优异表现。例如，组织可以设定不同的薪酬水平或薪酬增长幅度，根据员工的绩效评价结果，对表现优异的员工给予更高的薪酬奖励，从而激励员工在绩效考核中取得好的表现。
5. 提供反馈和发展机会：绩效考核应该包括对员工的定期反馈，包括他们在哪些方面表现得好和需要改进的地方。组织可以通过提供培训、发展和晋升机会，帮助员工提高绩效，从而实现薪酬管理和绩效考核的有机结合。
6. 定期评估和调整：薪酬管理和绩效考核应定期进行评估和调整，以确保其与组织的战略目标和业务需求保持一致。根据组织的变化和员工的表现，考核指标、评估标准和薪酬奖励可以进行相应的调整，以保持其有效性和合理性。
绩效考核对组织的积极影响包括：
1. 激励员工表现优异：通过绩效考核，员工有机会获得薪酬奖励、晋升机会和其他激励措施，从而激励员工在工作中表现出色，追求组织的目标和业务需求。
2. 优化绩效分配：通过绩效考核，组织可以了解员工的绩效水平，根据其表现分配薪酬、奖励和晋升资源，从而使薪酬和奖励更加公平、合理和透明。
3. 提升员工发展：绩效考核可以帮助员工了解自己的优点和改进点，通过定期反馈和发展机会，帮助员工提高工作表现、职业素养和职业发展，从而推动员工成长和发展。
4. 促进组织目标实现：绩效考核将员工的工作目标与组织的战略目标和业务需求相对应，帮助员工明确工作职责和期望，从而促进组织目标的实现。
然而，绩效考核也可能存在一些消极影响，包括：
1. 引发内部竞争和压力：绩效考核可能引发员工之间的内部竞争和压力，导致合作精神下降，员工关系紧张，甚至出现不正当竞争行为。
2. 忽视非量化因素：绩效考核往往侧重于量化指标和结果，可能忽视员工在工作中展现的非量化因素，如团队合作、创新能力、领导潜力等，从而导致评估结果不全面和公正。
3. 评估标准主观性：绩效考核中的评估标准可能存在主观性，不公平和不透明，导致员工对评估结果产生质疑和不满，从而影响员工的工作积极性和士气。
4. 产生薪酬不平等：绩效考核与薪酬管理相结合时，可能导致员工之间薪酬差距较大，从而引发员工的不满和离职风险。
如何实现薪酬管理和绩效考核相结合
　　企业制度的制定满足了企业发展的需求，如何让薪酬管理和绩效考核相结合呢?和我一起来看看吧!
　　通过对内部不良行为的约束，提高了企业的整体工作效率，但这只是其中一方面，如果要持续提高企业的效益，最好的办法之一是让薪酬和绩效相结合，调动员工更大的能动性。
　　一、明确工作目标，量化考核指标宣传激励价值
　　在薪酬实施中要规定了两个量化考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。
　　人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励;没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。
　　二、打破职级体现合理薪酬绩效

　　在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
　　绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的`，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
一、量化考核指标宣传激励价值
在薪酬实施中要规定了两个量化考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励；没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。
二、打破职级体现合理薪酬绩效
在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
三、对内有公平性，对外有竞争力
企业或团队要建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前很多公司人事经理和总经理的当务之急。
而要体现这种有竞争力和公平性的薪酬，必须要进行薪酬调查，薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬的准确性、公平性和竞争力。
四、打破传统强化“宽带”效应
传统薪酬结构及其所带来的大量弊端主要有：
（1） 等级较多的岗位导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高上。
（2） 级差小合使得激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。
（3） 通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。
（4） 员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。
随着宽带薪酬的明确，许多企业打破了传统强调“宽带薪酬”：
（1） 价值、绩效概念及薪酬。
（2） 岗位讲价值、工作讲绩效，上岗讲竞争。
（3）员工只要工作能力、工作绩效有所提升，就能够获得更高的薪酬激励。宽带薪酬所解决的不仅是“工资”问题，同时也是一个系统问题和企业激励体系问题。