当前位置：首页 > 技能培训 > 正文

员工培训需求调查问卷,如何快速调查各部门的培训需求？

技能培训 · Nov 28, 2023

本文目录一览：

如何设计培训需求调查问卷？

首先，得思考为什么采取问卷形式进行调查，问卷形式能调研到什么内容，除了问卷还需要其他方式进行调研。如何设计培训需求调查问卷更有效呢？简单的逻辑是明确调查目的，本着以客户为中心的原则，采取“对谁说、说什么、怎么说”的策略。
一、明确培训调查目的
通常意义上讲，很多HR认为问卷调查目的就是了解员工培训需求啊，其实不竟然。可以有以下目的：
1、了解员工自身职业发展的培训需求（如：在公司职业规划与能力匹配需求等）
2、了解员工岗位工作技能的培训需求（如：实际工作遇到哪些问题、工作岗位的KPI和资源需要等）
3、收集员工对培训工作的反馈（如：培训组织、课程内容、培训形式、讲师、激励政策等）
4、了解员工对于培训公司的支持（如：如何参与培训工作、培训宣传与评估等）
5、对员工科普培训认知或公司政策（如：公司培训战略、如何积极让员工参与培训课程研发）
6、甄别哪些员工属于重点要培训的对象（如：按照意愿和能力划分的员工、可以培养成讲师的员工等）
......目的可有很多，不限于以上，需要HR根据企业实际情况去设定。
二、以”客户”为为中心
这里面”客户“指的是被调研对象，切忌一刀切，很多公司设计一个调查问卷模板，所有员工通用。其实是错误的，因为管理层与员工肯定在培训需求上不一样的。所以需要站在被调研对象角度去思考：
1、为什么要填写这个问卷？
2、填写这个问卷对他们的好处有哪些？
3、如何让他们更快捷更有效填写问卷？
4、如何避免“交作业”的情况出现？
......所以这几个问题都要思考，在问卷开头要明确目的和意义，在调研过程中还要设计一些问题，答完想进一步与HR沟通，在下面会举例说明。
三、对谁说、说什么、怎么说
1、对谁说
管理层与普通员工诉求不一样，管理层更多想完成KPI目标，员工更多想提升个人技能。所以对谁说，决定了问卷的形式不一样。
2、说什么
很多问卷都会采取封闭式回答，然后做出统计分析，其实有的时候可选择的封闭答案不一定是最真实的。这里面只讲一个原则：
1）共性的问题适合封闭性回答，个性化问题适合开放性回答。
2）管理者适合开放性回答，普通员工适合封闭性回答。
3）征求意见类问题适合开放性回答，反馈性问题适合封闭性回答。
3、怎么说
怎么说指的是问题如何设计，问题如何设计要围绕问卷的目的来设计。比如如何让管理者填完问卷想与HR做进一步沟通的打算。eg：
1）你是否愿意设计一门专属自己的课程，如果有，你希望得到公司哪些支持，在支持的答案里面增加一个可以与HR沟通的方式与渠道的选项。
2）你是否想在一年内升职加薪，如果有你觉得你需要完善哪些技能？
看看这些问题是不是和你平时设计的不一样，为什么？因为每个问题都会激发员工内心的驱动力，同时植入他们想这么做的冲动，同时你对那些认真填写此类问题的人有个基本的甄别，怎么样是不是很有意思。
语言篇幅不再详细赘述，总之HR在问卷设计上要学会格物，第一层次，问卷和其他调查方式如何配合；第二层次，问卷调查方式要达到何种目的；第三层次，每个目的下，问卷内和问卷外需要怎么调研出来。
首先，可以在网上搜索通用的培训需求调查问卷模板，并与实际相结合即可；第二，进行问卷的电子化，可以使用专业的调查问卷软件，比如通太问卷调查，申请一个免费的账号即可；第三，生成问卷链接和二维码，并通过微信、QQ或者官网等渠道发布即可。

培训需求调查表怎么填写

培训需求调查表填写方法如下：
1、所有的培训工作发起与培训需求。培训需求来自于两方面，一方面是为满足来自企业对员工工作能力提升的要求而确定的培训，一方面是员工为提高自身工作能力而提出的培训需求。
作为店面管理的负责人，要有战略性的眼光，对人才储备及人才培养有一定的前瞻性，及时发现、明确培训需求。根据两种不同的培训需求，填写《培训需求调查表》《员工培训需求调查表》。
2、根据培训需求，制定培训计划。培训计划要有针对性、实效性，要明确培训目标、培训时间、培训方式，要将培训资源最大化利用，包括培训师、教材、培训费用等。制定培训计划后填写《培训计划表》。
3，制定培训计划后，要进行培训前的充分准备，作为培训负责人要在培训前申请培训所需培训所用的费用、教材、资料、培训设备、培训讲师等。培训费用的申请填写《培训费用申请表》
4、实施培训，要提前通知到受训员工培训的内容、时间、地点、课堂纪律、培训讲师等情况。所有培训的出席、考勤应同正常上班一样对待，要求学员填写《培训签到表》。
5，问卷草拟后，应该邀请其他人扮演受访者，尝试回答问卷中的题目。这些经验可以大大提升问卷的质素。

生产员工培训需求调查表怎么写？

　　参考资料：培训需求调查问卷（基层员工）
　　岗位：姓名：
　　人力资源本部培训中心
　　第一部分：培训需求
　　一、请在与您观点相符的项目括号内打√。
　　非常同意、比较同意、同意、不同意、非常不同意
　　1.培训对于帮助我做好工作非常重要 （）（）（）（）（）
　　2.培训是我跟上时代发展的良好方式 （）（）（）（）（）
　　3.总体上说我接受的培训不够 （）（）（）（）（）
　　4.不应该因职位不同而享受不同的培训待遇 （）（）（）（）（）
　　5.培训对于我作为雇员的发展很有帮助 （）（）（）（）（）
　　6.脱产培训天数：
　　7.在职培训天数：
　　三、您200-年参加培训的原因是： 自己主动提出（） .领导提出（）。 公司提出（）

关于销售人员培训的调查问卷

一、制定接班人培养计划
一般来讲，接班人计划有以下几个环节组成：
1.确定接班需求
根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人？需要多少接班人？应该建立一个怎样的接班人储备库？各个层级的接班人，比如：最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条？
在这个过程中，明确接班人的素质要求是首要的任务。德才兼备当然是接班人的重要标准，不过要进行细化明确。比如，联想就提出了“一匹好马，十项全能”的接班人素质标准：（1）很强的适应能力；（2）很强的学习能力；（3）很强的总结能力；（4）很强的沟通能力；（5）很强的决策能力；（6）正确认识自我的能力；（7）顾全大局；（8）实事求是；（9）敢于承担风险，敢于面对困难；（10）勤奋、吃苦。
2.盘点人才状况
3.实施开发计划
接班人的培养与开发首先要明确内部培养还是外部招聘的问题。根据我们国家的实际情况，特别是家族企业，内部提拔培养已经成为多数企业的基本渠道和方法。
二、形成接班人制度
接班人的制度是接班人顺利产生、成长、接班的基本土壤和条件，在接班人上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接班人，势必影响接班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，甚至危机企业的命运。

三、多管齐下，全面培养
孟子说：“舜发于畎亩之中，傅说举于版筑之间，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于海，百里奚举于市。故天将降大任于是人也，必先若其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”一个卓越的未来领导者必须经历市场风雨的洗礼、锻炼甚至磨难，这是承担百年基业大任不可或缺的炼狱过程。所以，培养接班人既是对接班人能力和毅力的严峻考验，也是对领导者智慧和胸怀的严格检验。
1.精心设计培养路线
李嘉诚在接班人培训上可谓是煞费苦心。在他的两个儿子李泽钜、李泽锴兄弟长到八九岁时，李嘉诚就让他们旁听董事会。为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技知识，他将两个儿子都送到了美国留学。次子李泽楷的零用钱，是他在课余兼职，通过自己的劳动挣来的。兄弟二人完成学业后，李嘉诚并没有让他们直接回到自己的企业工作，而是让他们俩去了加拿大，一个搞地产开发，一个去了投资银行。这兄弟俩在异国他乡小有成绩回到香港，先后进入李嘉诚旗下的长实、和黄，并逐渐担任了重要职务。长子李泽钜先后担任执行董事、副董事长、总经理等职，而李泽楷则在和黄工作一段时间后，出去另创电讯盈科，并在之后的收购战中一举成名。
2.分槽喂马，各尽所能
在经过柳传志长期培养观察之后，杨元庆和郭为分别进入了他的接班人视野，可是这也让柳传志大伤脑筋。使用其中的一个人，肯定会为自己和联想培养另一个强劲的对手；而“一山不容二虎”又是不能回避的客观事实。经过深思熟虑之后，充满中国人智慧的柳传志做出了“一国两制，分槽喂马”的决策，将联想分拆为二，2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。至此，深孚众望的“双星少帅”一个掌控联想的现在，一个掌控联想的未来，曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在柳传志老练的运作之下终于以中庸圆满的喜剧方式尘埃落定。
3.言传身教，授权授责
1995年，方太集团老板茅理翔就把“赌注”押在了儿子茅忠群身上，他有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心，按照茅理翔的说法就是“带三年，帮三年，看三年”。第一个三年是将产品的开发权下放给儿子，让他熟悉企业的运作，并组建自己的小团队；第二个三年是经销权的下放，获得圈内的认可和市场的认可；第三个三年则是管理权的下放，让他更好地掌管企业。
事实证明，茅理翔的“赌注”赢得了丰厚的回报，茅忠群没有辜负父亲的厚望，逐渐将方太厨具有限公司带进了一个全新的领域。
回顾那段培养儿子的经历时，茅理翔说：“那时，我也不管他烦，每天都找儿子谈话，恨不得把自己那点料都给他讲完了。经常谈到晚上11点多。”尽管茅忠群比父亲具有很多的现代思维，但他至今都在说：“父亲的唠叨让我少走了很多弯路，以至现在我也爱在下班后找员工谈话，就是那时养成的习惯。”
而万象集团鲁冠球培养儿子的过程也受人称道。儿子鲁伟鼎接受中学教育后，鲁冠球特地把他送到新加坡学习了半年企业管理。回来后就开始每天带着他一起上下班，手把手教他如何处理企业的各种事务。1992年底鲁冠球就把儿子推上了集团副总裁的位置，1994年出任集团总裁，5年后又到美国读书，后来，鲁伟鼎出任集团CEO.
4.赛马中相马
联想柳传志在培养接班人的过程中，总结出了一个“轧鞋垫”的理论。即：你要想当好裁缝，最后可以轧出成套的和国际接轨的好西服，就要从轧鞋垫开始，慢慢再轧衬衫，最后才是做西服。郭为作为联想的第一个工商管理硕士于1988年加入联想，其间做了12项不同的工作（岗位）。郭为从1988年到2000年，每年都会换一个新的工作岗位，这既是联想不断发展的业务需要，也是在“折腾人”锻炼人的一种方法，从而在赛马中识别好马。
百事可乐从20世纪90年代开始，CEO就要花 1/3的时间去培养人。例如，当百事可乐想投资中国时，他会把这个投资行为当成培养人的工具来使用：通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人，然后把他们派往中国做调查分析。这10位精英要回答公司：去中国投资到底行不行。然后，由公司副董事长亲自带队，告诉他们应该怎么去做？怎么分析？怎样落实？在这个过程中，百事的工作风格、文化、理念、经营思想等都传递给了这10位精英。这样，一个项目下来，百事不仅发现、培养、锻炼了接班人才，同时，又把这个投资项目不折不扣地做了。这些人各自回到岗位后用不了多长时间，就会到不同的地区做负责人，这些人自然就会成为未来企业接班人的后备人选。
第二个有这个说法么？？

1．为企业构建共同愿景，激励员工追求卓越
2．提高员工对企业决策的参与度，有效激励组织成员的成就感和责任感
3．利用工作日志及时进行总结和提醒，激励员工每天都
有提高
4．引进外来优秀人才，激发内部团队活力
5．激励志气的关键，是要坚持公平公正的原则
6．有需要才有激励，要切实关心员工的各种需要
7．及时对员工进行奖励，使激励的效果达到最好
8．领导者推功揽过，是激励团队成员的重要手段
9．正确而巧妙地给员工授权，激励员工的自主性和积极性
10．身教重于言教，领导者要靠以身作则来激励员工
11．要保证激励更加有效，必须赏罚分明
12．激励员工以更大的热情投入工作，就要给他找到个最适合的职位
13．利用工作设计来激励员工的兴趣
14．对员工充分信任，是情感激励的有效手段
15．沟通是激励成功的基石
16．掌握批评的艺术，使批评对激励起到正面作用
17．照顾好员工的家人，是激励成功的一条捷径
18．处理好员工之间的冲突，扫除激励的障碍
19．激励需要换位思考，要时刻关怀下属的感受
20．公开对员工表示认同，对任何人都具有强大的激励作用
21．利用证书和刻上姓名的礼物，标示员工的成就，激励员工更大的工作热情
22．多举办一些娱乐活动，使员工从这一乐趣中得到激励
23．尽快感谢大家提供建议，同时技巧性地处理每一个被拒绝的建议
24．诛大赏小，激励员工在企业正确的轨道上行进
25．鼓励员工之间竞争，激励整个团队共同进步
26．领导者要锻造自己的个人魅力，靠影响力进行激励
27．让员工把不满发泄出来，激励起员工对企业的好感
28．把企业的效益和员工的利益挂起钩来，激励员工关心企业的发展
29．以商量的口吻下达命令，激励员工更好地完成任务
30．通过培训来激励有上进心的员工
31．妥善对待你不喜欢但有才华的人，掌握激励员工的另一个技巧
32．在失去有价值的团队成员前，尽量利用各种方式加以挽留，激励有能力者对企业的信心
33．如果改变自己的行事方法能够激励员工改变工作动机，那就设法去改变自己
34．技巧性地处理员工的错误，激励员工勇于弥补过失、为公司做出更多贡献
35．把做事的目的告诉员工，远比把他们蒙在鼓里更能产生激励效应
36．待遇和提升以员工的能力和贡献为依据，而不是他们的年资和职位，以激励真正的人才
37．奖励有贡献而不易被人发现的幕后英雄，巧妙激励所有成员
38．做好新成员的激励，要让他们感到自己很受欢迎
39．激励因人而异，才能取得更好的效果
40．给员工分配一个超出他现有能力的工作，激发员工的潜能
41．帮助员工做好职业规划，使激励产生长远效应
42．发自内心尊重下属，也会激励起下属对领导的尊重
43．将领导者的数目减至最低，激励员工提高自己的工作效率
44．尽量让员工知道最新消息??搞不清楚状况只会令员工士气低落
45．即使一些目标并未达成，也要奖励成效卓越的工作表现
46．不要让奖励变成空中阁楼??这只会打击工作动机、影响激励效应
47．要随时激励，不要等到年度评鉴时，才和员工讨论他们的表现
48．尽可能让竞争者在非金钱激励的竞争上得到乐趣
49．实行末位淘汰，激励所有员工奋发向上 0

前厅部员工培训问卷调查的目的

了解酒店前厅部员工激励机制的重要性及其现状。前厅部员工培训问卷调查的目的是为了了解前厅部员工激励机制的重要性及其现状，了解员工的培训需求和意愿，以此来采取措施提高员工积极性。调查问卷又称调查表或询问表，是以问题的形式系统地记载调查内容的一种印件。

员工培训需求调查问卷

这个有两个方面,一个是企业需要让员工明白什么,二是员工需要明白什么,根据这两点做吧.
设计问卷调查主要分两个步骤：设定调查的范围和写出具体问题
(一）设定调查范围
1. 设定调查问题的范围，其关键是要从选题的目的和需要着眼，绝不能偏离；
2. 对问题回答的可能性亦要有一个基本的估计，有些属个人私隠的问题，恐怕不易得到答案；
3. 问题太多，导致完成问卷的时间太长等，均需要避免。
(二)写出具体问题
1. 所列问题应简单明确；
2. 消除受访者的疑虑，一般一个问题只包涵一个调查指标；
3. 问题不带倾向性，不能有诱导受访者回答某；
4. 同类问题排列一起，问题排列的先后以先易后难为原则，开放性问题尽量放在后面；
5. 一般而言，涉及事实的问题是用选择性；有关了解看法的问题可用1-5来表示(例如：1代表极不同意；5代表极同意)；
Text6. 问卷草拟后，应该邀请其他人扮演受访者，尝试回答问卷中的题目。这些经验可以大大提升问卷的质素。
问卷内容
? 在设计问卷时，应包括以下的部份：
– (1) 进行调查的目的
– (2) 答题说明
– (3) 问题和选项
– (4) 受访者背景资料
– (5) 致谢
问卷要点
? 注意事项
– 指示要清楚易明
– 问卷前面的问题是比较容易回答的
– 供选择的答案项目要「尽列」，亦应包括「不知道」或「不适用」或「其他」的项目
– 同一个题目的所有选项必须相互排斥
– 问题的用词要精确及适当
– 问题要具体
– 问卷的布局要美观、清晰
– 预留足够的空间给受访者填写资料 / 意见
? 避免事项
– 避免包括与研究没有关系的问题
– 不可欠缺可以提供重要资料的问题
– 不宜设计太多没有固定答案的问题
– 避免直接询问受访者确切的年龄、收入或其他私人的问题
– 不宜询问受访者一些尖锐性或威胁性的问题
– 不要以否定或双重否定方式提问
– 避免询问发生在很久以前的事情
– 不要用「引导性」问题
? 例如：你会同意香港的房屋政策吗?
– 不要用「有倾向性」问题
? 例如：你会否同意地下铁路合理地调整票价吗?
– 不要一题多问
下面是格式:
调查报告的撰写格式
Ⅰ 调查报告的写法，包括标题、署名、正文。篇幅：3500-5000字。
1.1 标 题： 三种写法。
① 标题是文章标题的写法（如：《西部企业生态立旗“一石三鸟”》，《某某市蔬菜的品种结构问题》，《兴“母亲水窖”工程 摆脱缺水窘境》）。
② 标题是类似于公文标题的写法（如：《某钢厂技术供应处实行经济责任制调查》，《关于农村信用社业绩的调查报告》，《对内蒙古生态移民面临问题的调查》）。
③ 正副标题写法，一般是正题揭示主题，副题写出调查的事件或范围。(如：《 振兴经济要靠科学技术——包头市依靠科技人员发展工业的调查》。)
1.2 署 名： 标题下面要署名，即写姓名、年级、班级。
1.3 正 文： 由两个部分构成，即 前言；调查报告的主体。
1.3.1 前 言：扼要说明 调查的目的；时间、地点；对象或范围；做了哪些调查；本文所要报告的主要内容是什么。 这一部分，主要是介绍基本情况和提出问题，写法可灵活多样。
1.3.2 调查报告的主体：主要是对事实的叙述和议论。 一般把调查的主要情况、经验或问题归纳为几个问题，分为几个小部分来写。每个小部分有一个中心，加上序码来表明，或加上小标题来提示、概括这部分的内容，使之眉目清楚。
Ⅱ 调查报告的撰写格式
题 目
姓 名
（ 经济管理学院 2001级 经济学专业 ）
前 言
一、
1、
①
②
③
2、
3、
4、
二、
三、
结 语

如何快速调查各部门的培训需求？

想要快速调查各部门的培训需求，那么只能通过调查问卷的形式去调查。这份问卷约需要花您10-20分钟的时间，并请您在12月13日前填写完毕并提交（电子档）到综管部，邮箱地址： 。感谢您的支持和参与！
姓 名： 岗 位：
所在部门： 填表日期：
第一部分 所在部门状况调查（多选）
1、您认为您所在的部门内部有哪些主要问题？
2、您所在的部门是否有培训计划，并按计划开展培训工作？
3、您所在部门员工参加培训的积极性：
4、您认为您所在部门员工掌握知识和工作方法的程度：
5、您认为公司和部门整体的工作绩效如何：
6、您认为您所在部门员工素质能力对目前工作的胜任程度：
7、部门之间的沟通顺畅度：
8、员工之间的沟通顺畅度：
9、企业凝聚力满意度：
10、企业文化满意度：
11、上一年度部门培训力度：
第二部分 个人工作状态调查（多选）
1、您工作中主要的客观障碍是什么？
2、您工作中主要的主观障碍是什么？
3、您参加培训的积极性：
4、您认为自己在工作中哪些方面做得很出色？
5、您认为自己在工作中哪些方面存在不足？
6、假如， 鉴于您在某一领域的丰富经验， 您被推荐担任某一门课程的内部讲师， 您是否乐意：
第三部分 培训现状调查（多选）
1、您认为过去一年内举办的培训课程哪些地方有待改进：
2、您最喜欢哪种培训方法？
3、公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的讲师？
4、您认为培训时间安排在什么时候比较合适？
5、您认为，对于某一门课程来讲，多长的时间比较好？
6、您选择培训课程的最主要依据是？
7、您希望通过培训达到什么目的？
8、您心目中的理想培训应该是

如何进行培训需求调查

企业进行培训需求的分析主要分为两部分：一是企业内部需求的分析。包括四个部分①调查企业的现状；②预测企业未来人力资源的需求；③分析现有人力资源的现状；④做出培训预算与培训收益的预测。另一方面是个人培训分析。分两个方面来说：①进行员工培训需求问卷调查；②汇总、分析员工的工作行为和培训意向。
如何做企业培训需求调查？可以采用下面的方法。
观察法
可以通过观察员工日常的工作、当前状态，以及公司给到他们的胜任力模型是什么，他们的差距在哪里？
我们可以通过培训去缩短他们之间的差距。
优势：这是一种非常直接也比较高效的方式；
劣势：但对于观察者的能力要求会比较高，当然观察的结果也具有一定的主观性和片面性。
访谈法
跟相应的部门员工或者部门负责人进行访谈，清楚地记录下他们的培训需求，他们的现状，以及下阶段目标提升值在哪里。
优势：是一个很好的信息双向交流的调查方式；
劣势：需要我们的培训负责人耗费的时间和精力都会比较长。
比如，每年的11、12月份就是我们培训经理最忙的时候，越大的企业培训经理越忙，因为他需要给各职能部门有培训需求的人去进行培训需求的访谈，所以需要的时间精力会比较大，甚至人力也会比较多。
有些集团类的访谈更多的是依赖于各个地区支公司的HRBP来帮忙一起做这个访谈法。
问卷法
这是现在很多企业常用的一种方式，就是制定问卷。
很多公司他会选择用一些软件。这些软件去设计一些问卷，下发给到公司的各个层级或者有培训需求部门学员让他们来填写。（这里推荐企业培训界的）
优势：省时、省力、覆盖面广；
劣势：回收难
可能你一百个学员，最后回收回来的只有十个或者二十个，还未必是有效。
有些学员应付了事随便的填写，所以对于我们来说，问卷法的数量和质量都没有办法保证。
测试法
对于一些技能类的培训和考核，会通过测试来更好的帮助培训负责人和培训老师去判断，而这些学员根据他们的测试结果来判断需要哪方面的能力提升和改善。
优势：适合于一些技能类的培训；
劣势：不是特别适合于领导力的培训。
比如，初级讲师进阶到中级讲师、中级进阶到高级、或者是一些管理类、技能类的培训，那么包括一些工程师技术类的培训可能适合于用测试法，因为他的答案相对于会比较标准性，比较适合于基层的员工。
如果你给一个高管领导层级的人做测试，那么那些领导他们会对成绩比较纠结。
尤其是有一些摸底测试不是特别好的领导会打击学习的积极性，在领导的层级面子上也会过不去。所以测试法在基层或者是技术类的一些培训可能会比较合适。
绩效法
根据每年的年度绩效考核，然后看看哪些员工需要接受哪些的培训。
比如说绩优的员工，他们在哪些方面表现的绩效表现的比较好？那么可以给他们做一些进阶的培训，让他们表现的更好。
再比如说专门针对一些绩优的人员Top100、Top50、Top10给他们做一些升级类的培训，让他们能够优中更优，能够挑战新高。
对于一些可能绩效不是特别好的员工，怎样去帮他们“强身健体”、去改善、去提升能力。
所以绩效法也是一种帮助我们去做培训需求分析和判断的一个方法。
这五个方法不是独立存在的，我们在做培训需求分析和培训设计，还有课程设计的时候，不是用一种方法去做培训需求调查;
这五种方法可以综合运用，还可以相辅相成;
每一个方法都有它的优势，每个方法都有它的劣势;
我们在做培训的时候，一定要记住所有的培训需求调查的方法只是为了帮助我们更好的有针对性的做培训课程的设计和培训计划的制定。
所以他更多的只是一个辅助的作用，不能把这些方法的结果太过于公开透明的公诸于世，不然会引起学员的反感和抵触。

员工培训需求调查包含哪些内容呢？

员工培训包括入职前的培训（方针手册要求等），还有就是岗位职能培训，特殊岗位就要是有专业性的培训，内审员培训等。
培训需求原因、需求课程名称、期望达到目的、目标，培训的时间地点。。。
内容根据情况开展：通用技能类、专业知识类、人力资源类、财务计划类、采购营销类等等
我可以给您上传一份相关的参考资料《员工培训需求调查问卷》，希望对您有所帮助！