本文目录一览：
- 1、我国5S管理成功案例
- 2、生产车间改善案例_精益思想与生产车间的改善设计案例
- 3、制造车间如何策底改善5S
- 4、生产车间现场5s管理怎样做最有效？
- 5、如何强化企业5S管理？
- 6、5S管理对员工的要求有哪些？
- 7、5s管理主要解决生产现场管理存在的哪些问题
- 8、改善提案怎么写 生产线 车间？
- 9、如何改善现场管理的方法
- 10、企业的现场5s管理是什么
我国5S管理成功案例
借鉴一些推行成功企业的经验，可以指导企业推行5S工作。下面就引入某企业的案例来看看他们是如何推行5S并取得成功的。
某纺织品公司，以下简称为D公司，早在2004年就完成了5S的全面推行，取得了巨大的成绩。下面来看看他们在推行5S中的经验。该公司由于行业的原因，工作环境极容易惹尘，无法于电子食品等行业相比，但公司对厂房的清洁十分重砚且不懈地改善，自从推行了5S活动后，厂房的清洁发生了奇迹般的变化。在5S活动推行之前，清洁活动只停留在表面，每周一次的大扫除只是对地面和容易清扫的地方进行清洁，日常则由清洁工人代劳。5S活动后，全体员工对。清洁”两字有了深入的认识，每次清洁从地面到天花板彻底清洁，自颁布了《清洁制度和基准》后，每天都坚持5分钟清洁，有效地保持了环境的清洁。尤其每月一次的部门之间的清洁活动竞赛，使全体员工更加认真地对待日常清洁。
整理
档案附有清楚的标识，采用了数字管理，方便查阅和取放。坚持清除每天产生的垃圾和不要品，不再任其堆积成山。仓库和工场对大捆大卷的布料堆放，现高1.8米，并注意做足安全措施。因为制定了《必要品与不要品的判定基准》和《常用程度基准表》，使员工都清楚如何判断和归位。
整顿
厂房地面划有区域黄色，规范了各物品的存放位置，零环境更加整齐。样板房清楚陈列各类样品，并注明型号、名称和资料号。原材料和存货则按“先入先出”为原则，采用了颜色管理，清晰了日期的先后。
清扫
新购和加装自动巡回式清扫器，将尘埃控制在源头．经常清扫机器周围最易积聚尘埃的地方。衣车旁配备胶箱容纳刚完成的衣料，以免垂落地面而弄脏衣料。机器每次进行例行维修的同时进行清理和清洁。
清洁
运用看板管理，将业务员业绩图表化。为某些机器特制了一些透明外壳，防尘防污。设计了《每日清洁稽查表》，互相检查互相监督，将结果每日公布，促进改良性竞争。对油口、水槽、杂池，接口等特殊部位规定了清洁程度和清扫周期。
素养
设备控制版面加装透明盖，便于透视且起到防护作用。每次下班，操作员均能自觉将透明防护盖盖好并保持干净。经常组织学习安全知识。工伤人数明显减少。由于5S活动的开展，相邻工序的员工自觉互检互助，工作效率和品质逐渐提升。
究其原因，D公司实施5S之所以会成功首先是因为公司自上而下十分重视，对5S有一个清晰而正确的认识，将其与大扫除区分开来，认识更加深入。其次，D公司在5S的推行中处处都结合自身企业特色制定标识、制度以及一些相关的检查表等。同时还依据企业生产特点采用了巡回式清扫器，将污染堵在源头。而且，D公司还定期组织各种活动，提高了员工对5S的重视程度以及工作热情。因此D公司推行的成功不是偶然的而是必然的，这些也正是值得其他企业借鉴的。
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生产车间改善案例_精益思想与生产车间的改善设计案例
一、在精益思想指导下的生产车间的改善设计案例
精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次
仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系
统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。
改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分。通
过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐，
使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价
值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队” 生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有
箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产
品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。
1、生产车间的现状及存在的问题
箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个
箱体的大体结构相同，其加工工艺也十分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区，
其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题：
(1) 物流的路线太长(见图1)，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda(浪费)，造
成各工序的生产效率很低；
(2) 生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得十分混乱；
(3) 生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于
操作人员工作效率的提高。
2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计
针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。
2.1 模型分析
根据图2所示模型中的各项，并结合该变压器厂的具体实际情况，得出如下分析：
(1) 企业现有状况的分析并确定设施目标:该厂多年来虽然因装备和工艺的改善而形成的合理性积淀，但对厂
内的生产物流系统、车间的总体布局、各车间内的物流设施从未做过详尽的、系统的规划和设计。近年来，
由于市场竞争愈加激烈，该厂迫切需要有一个合理的物流规划系统来降低成本，从而提高效益。企业领导的
目标是要应用目前最为先进的精益生产方式这其中需要整个企业经历很大的改变，因此，公司领导决定通过
某一个车间的转型形成示范带头作用，从而带动整个企业精益生产的实施。并组成了由设计人员，生产人员
和采购、营销人员构成的团队，共同设计改善企业加工生产线。
(2)PQRST分析： 输入作业资料P、Q、R、S、T：在设计改善生产线之前，要明确所要生产的产品(product)、数量(quantity)、途程安排(rouing)、辅助劳务(supporting service)与时间(time)。
(3) 精益分析：精益分析包括价值流分析、生产线柔性分析、工序流程分析和设备种类及加工能力分析。其
中:
1) 价值流分析
该车间产生价值的部分在于箱体的加工，箱体的价值流从原材料开始，沿着整个生产加工的工序进行流动，
直至流到该车间生产加工的终端。在此过程中，对于那些不产生价值但由于目前生产系统的需要，又不能马
上取消的行动(通常称之为一型muda，如原材料、在制品及产成品的流动)应尽可能的减少；而对于那些不产
生价值，并且可以立即取消的行动(通常称之为二型muda，如由于整个生产系统不能均衡，经机加后的零件
在焊接工序之前需要等待的过程)则应立即取消。另外，可以看到，图1所示的车间布置中，存在大量固定的
料架，其导致的直接后果是操作人员不得不自行走动去搬取货物，这有无形中出现了muda，侧面地阻碍了产
品价值的流动，考虑到供应商与箱体生产车间的关系不是十分紧密，经仔细分析，决定采用可以移动的料架
来代替原有固定的料架，并按照生产看板的要求主动地为每一个生产单元供货，使生产线上每一个加工单元
始终都保持有少量的库存。这样，不但可以节省大量的人力和物力，而且能够使整个产品的价值流按照 “一
个流”的方式移动。
2) 工序流程分析
该箱体车间的改善布置是在采用原有的工序的基础上，对原有不合理的工序(如对某些不利于生产加工的零件
按其性能强度的要求进行重新设计)进行了改进，从而缩短某些不合理工件的加工时间。
3) 生产线柔性分析
考虑到生产加工的柔性，并根据所要生产的箱体零件的大小、生产工艺及设备加工能力的不同，决定将改善
后的生产车间设计成两条分别用于加工大小不同箱体零件的生产线(其中，生产线的布置首先应取决于所要生
产产品加工过程的相似性，其次应取决于所划分的每一个基础工作单元加工时间的相近性)，这样，不仅物流
路线大大的缩短了，还节省了生产空间，在市场需求产品种类变化不大的时候，这些空出来的空间作为预留
地，一旦市场需求产品种类发生变化，可以利用这部分空间安装设备，对特殊零部件进行生产加工。
4) 设备种类及加工能力分析：选用那些换产能力较强的设备组成具有柔性生产线，并采用快速换模技术组织
实际生产。另外，通过对设备之间加工能力的分析，了解到在图1所示的各个加工设备中钻床、剪板机、冲
床及卷床的加工时间较短，而电焊所用的加工时间较长，二者所用时间的比例大约是1:2，由于这个原因，
该厂经常出现大量在制品在电焊区排队等待加工的现象。考虑到设备加工能力的不同，决定在图1的基础上
各增加一个电焊作业区，以均衡整个生产。
(4) 其他分析
如图2所示，根据以上分析所得出的结论，可以发展出关联线图，以表现各项作业的相对空间位置。之后的
工作是决定每项作业所分配的空间的大小，并为每一个设备制作样板，并将这些样板放入关联线图中，从而
获得空间关联线图。在根据修正的考虑及实务上的限制，就可以发展出许多布局方案，并进行评估与推荐较
佳的方案(见图3)。最后，需要定期对现有的方案进行改善，已达到趋近于最佳的车间布置方案的目的。
2.2 改善布置结果分析
图1所示的车间中，几乎每一台加工设备都要有专人(车间中的直接参与操作的工人大约有14人)来负责管理，这样，无形中产生了人员的Muda，因为操作人员在整个加工的过程中，大多只是在装卸工件时直接参与其中，而加工中的大部分时间都是用来检查加工中工件是否存在问题(根据经验，这种问题发生的几率是很小的，而
且完全可以通过经常性的检修设备予以避免)。如图3所示的改善后的生产线是根据工业工程中人机操作分析
确定的，由于其均衡了整条生产线，因此，仅需要7人(其中每个工人都要经过培训，使之具有操作多种机床
的能力)就可以完成上述工作。
根据调查，该箱体车间采取两班工作制，且每班每天工作8小时，车间平均每天的生产能力为10个箱体，由
此可以计算出改善后的精益生产线的工作节拍为：
节拍=（每班工作的分钟数×每天的班数）/每天的实际生产能力=(8×60×2)/10=96分钟/件（分钟／件）
由于采取了“一个流”的精益思想对车间进行了改善布置，使整个车间的生产效率提高了30%，产品的质量
问题也比往常有了较明显的下降。
3、生产管理改善
除了进行基于精益生产的车间改善设计、实施外，还对其的生产管理进行改善，只有二者能够有机的结合，
相辅相成，改善设计后的车间才会达到预想的效果，其生产管理改善如下：
(1) 建立持续改善的管理体系
以车间设施规划改善为契机，建立企业领导主持，车间主任及班组长和员工参与的持续改善的三级管理体系，充分发挥员工参与的积极性和热情。促使企业在保持现有改善成果的基础上，进一步完善和改进其生产组织
和现场管理。
(2) 5s管理
5s管理的五个要素是整理、整顿、清扫、清洁和素养，既要通过全体员工的共同努力，从自己身边做起，把
无用的杂物清理干净，把有用的物品按照使用频率的不同进行合理摆放，并长期加以保持。根据这个思想，
在图3中去掉了图1中标有a的无用设备，使整个生产现场井井有条。
(3) 人员管理
按照精益思想的要求，每一名现场操作员工都需要经过精益思想的培训，使之对所采用的管理模式有一个深
入的了解，同时，他们还需要经过各个工种的培训，并在实际工作中经常轮换工作，只有这样，才能适应U
形生产线的要求。
4、结论
本文结合一个具体的实例(某变压器厂箱体车间)，引入了基于精益思想的设施规划改进程序模型。通过进行
价值流分析，减少或消除了一些不产生价值的部分；通过工序流程的分析，对原有的工序进行合理改善；通
过进行生产线柔性的分析，节约了大量的生产空间，使工厂内部的物流路线大大缩短；通过设备种类及加工
柔性分析，平衡了加工生产线。
2.2 改善布置结果分析
图1所示的车间中，几乎每一台加工设备都要有专人(车间中的直接参与操作的工人大约有14人)来负责管理，这样，无形中产生了人员的Muda，因为操作人员在整个加工的过程中，大多只是在装卸工件时直接参与其中，而加工中的大部分时间都是用来检查加工中工件是否存在问题(根据经验，这种问题发生的几率是很小的，而
且完全可以通过经常性的检修设备予以避免)。如图3所示的改善后的生产线是根据工业工程中人机操作分析
确定的，由于其均衡了整条生产线，因此，仅需要7人(其中每个工人都要经过培训，使之具有操作多种机床
的能力)就可以完成上述工作。
根据调查，该箱体车间采取两班工作制，且每班每天工作8小时，车间平均每天的生产能力为10个箱体，由
此可以计算出改善后的精益生产线的工作节拍为：
节拍=（每班工作的分钟数×每天的班数）/每天的实际生产能力=(8×60×2)/10=96分钟/件（分钟／件）
由于采取了“一个流”的精益思想对车间进行了改善布置，使整个车间的生产效率提高了30%，产品的质量
问题也比往常有了较明显的下降。
3、生产管理改善
除了进行基于精益生产的车间改善设计、实施外，还对其的生产管理进行改善，只有二者能够有机的结合，
相辅相成，改善设计后的车间才会达到预想的效果，其生产管理改善如下：
(1) 建立持续改善的管理体系
以车间设施规划改善为契机，建立企业领导主持，车间主任及班组长和员工参与的持续改善的三级管理体系，充分发挥员工参与的积极性和热情。促使企业在保持现有改善成果的基础上，进一步完善和改进其生产组织
和现场管理。
(2) 5s管理
5s管理的五个要素是整理、整顿、清扫、清洁和素养，既要通过全体员工的共同努力，从自己身边做起，把
无用的杂物清理干净，把有用的物品按照使用频率的不同进行合理摆放，并长期加以保持。根据这个思想，
在图3中去掉了图1中标有a的无用设备，使整个生产现场井井有条。
(3) 人员管理
按照精益思想的要求，每一名现场操作员工都需要经过精益思想的培训，使之对所采用的管理模式有一个深
入的了解，同时，他们还需要经过各个工种的培训，并在实际工作中经常轮换工作，只有这样，才能适应U
形生产线的要求。
4、结论
本文结合一个具体的实例(某变压器厂箱体车间)，引入了基于精益思想的设施规划改进程序模型。通过进行
价值流分析，减少或消除了一些不产生价值的部分；通过工序流程的分析，对原有的工序进行合理改善；通
过进行生产线柔性的分析，节约了大量的生产空间，使工厂内部的物流路线大大缩短；通过设备种类及加工
柔性分析，平衡了加工生产线。
改善后的箱体车间基本上实现了“一个流”的思想，均衡了整条生产线，节约了大量的人力、物力和生产空
间，提高了生产效率，产品的质量问题也比以前有了明显的下降
二、为什么麦当劳能运营大量流水生产方式？
论及企业运营过程中的合理化水平，以麦当劳为代表的快餐应该是典范。现在我们都认为它的一切理所当然，但实际上它极度提升了服务过程的制度化、模式化水准。某种程度上我们已有点厌恶制式化的服务，更想要
更亲切的星巴克服务，或者热情得让人不好意思的海底捞式服务。但是，更“好”服务的基础和前提，是像
麦当劳那样的合理化。
知名社会学者乔治。里茨尔在将近30年前就对麦当劳所带来的现象进行研究，将之命名为“麦当劳化”，他沿用韦伯的合理化分析认为，“麦当劳取得成功是因为它为消费者、工人及经理人员提供了效率、可计算
性、可预测性和控制”。韦伯的合理化指，从社会中删除巫术的要素，而代之以系统的、逻辑的和合理的要
素，而过于极致的情形则是“去除人性”，缺乏对人类价值的关怀。没有人愿意走进那种极致的“合理的铁
笼”，但我们也无人能抵挡得住合理化的趋势。
里茨尔详细分析了效率、可计算性、可预测性和控制这四个因素：麦当劳提供了效率，对消费者来说，
它提供了从饥饿到吃饱的最好途径；麦当劳提供了可计算性，或者说强调的是销售产品的量的方面(份数、成
本)，也强调提供服务的量的方面(得到产品所需要的时间)；麦当劳提供了可预测性，亦即确保产品和服务在
不同的时间和地点都是一样的；第四就是控制，尤其指用非人技术来代替人的技术。里茨尔是从社会批评的
角度看麦当劳的，它的顾客和工作人员都被麦当劳庞大机器所控制、“非人化”/“去除人性”，顾客是被动
填饱而不是主动吃饭。
实际上，在创立、刚开始盛行的时代，从另一角度看，麦当劳亦是极大的创新，“其目标是要寻找新的、创造性的方法来创造这样一种经验，即当你跨进无论世界何地的麦当劳时，你都能得到同样的物品和服务。”
携程在机票、酒店预订上能胜出，重要原因就是它把原本零散非标准的预订用互联网和呼叫中心变成像麦当
劳的服务一样合理；如家，在中国开创经济型连锁酒店这个形态，以及之后的略高端的汉庭、更大众的7天
酒店快速发展，都是因为把一大类酒店住宿服务麦当劳化。
效率、可计算性、可预测性和控制四个因素提供了关于合理化的概念分析框架，乔治。里茨尔的进一步
细分同样值得关注，这里的细分很多可以直接沿用：
麦当劳在效率上合理化的做法包括，流水线作业，简化产品，让顾客去工作。
在可计算性上的合理化做法的本质都是强调量的重要性，包括强调产品的量而不是质，造成数量上的幻
觉；缩减生产过程和服务项目。
在可预测性上的合理性化做法包括，重复设置，书面规定与顾客交流的规范，可预测的雇员行为，可预
测的产品。可预测的产品指的是，我们在世界上任何麦当劳吃到的产品如汉堡、薯条都是一样的口味、一样
的营养含量。重复设置指的是，把麦当劳的金色拱门、完全一致的店面在不同城市与城市各处大量重复开设，从而让消费者形成可预测感，在陌生的城市我们看到麦当劳会觉得松了一口气。
当然，了解麦当劳的合理化，终极目的是超越合理化。历史学家黄仁宇说中国缺少“数目字管理”，以
数字形式量化实质就是一种合理化。反对合理化的趋势，既不可能，也不能把我们带向更好。
制造车间如何策底改善5S
1．工厂最高管理者对5S的认识和信心
5S是一把手项目。5S的实施在开始阶段总是自上而下推行，最高管理层对5S没有深度的认识和坚定信仰和承诺，5S很容易变成一场表演。最高管理者对5S的高度重视和坚强决心要通过大会、内部报刊等方式确保员工知晓，但最重要的是，他们在这个过程中要亲力亲为。
2．举行工厂管理层5S研讨会
确保管理层统一认识并建立初步的5S意识，这是接下来要解决的问题，而管理层研讨会是非常有效的一种方式。5S的历史和发展，5S的作用和收益，5S的推行流程和成功要素，5S的步骤重点和疑难，5S的推动工具箱等等，都需要通过研讨会传达并形成共识。当然，5S的现场实践和工具的模拟运用也是研讨会不可或缺的内容。
3．建立5S推进组织，确认5S推进方针和目标
实施5S要有正式的组织来领导，通常的做法是成立推进委员会并建立定期活动机制，由工厂最高管理者亲自挂帅，由工厂主要经理担任委员。各个层级都要建立类似的机构，从上至下逐步扩大，从而建立从最高管理层到一线员工的推行组织。工厂需要任命自己的5S推进员。5S的推进方针和目标，必须由工厂推进委员会确认并发布。
4．制订5S实施计划
工厂何时开始启动5S示范线的培训和活动？又何时开始全面的5S推广？何时进行分阶段的审计？何时出台激励措施？这些问题都需要在此计划中予以明确并向所有员工公布。
5．5S的宣传和培训教育
通过各种宣传媒介如挂板、宣传画和内部报刊等进行宣传造势、营造5S氛围。同时启动员工5S意识培训，必要时可组织员工参观5S示范工厂，以确凿的事实打动他们。
6．示范区推进5S
在大多数情况下，在5S全面推广前设立示范区是必要的，工厂可以按职能块分别选择示范线。从示范线入手能够让工厂在短时间内取得5S的成功，让经理和员工积累成功开展5S的经验，培养5S的火种。工厂可委派经理直接负责某条示范线的5S实施工作，并以经理的名字命名示范线，以此来体现工厂管理层的承诺和实践。
7．工厂全面推广5S
示范线取得成功后，可在整个工厂内全面推行5S，除了像在示范阶段那样采用小组活动，全面推进5S还需大量使用“看板管理”、“5个为什么”分析等工具。
8．引入审核，形成制度
制定检查表并定期审核，是将5S纳入日常管理的有效手段。同时，将审核结果与绩效考核有效地结合在一起，可把5S与员工的日常工作紧密地联系起来。而不定期地举办5S的宣传文化活动，如5S演讲比赛、征文比赛、绘画比赛等，则可不断强化员工的5S意识。管理人员在日常管理中也要不断引导员工认识到5S给工厂和某个人带来的益处，从而逐步形成自下而上的5S文化。
9．持续改善，挑战新目标
工厂在成功地巩固5S的成效后，将呈现出整洁、清爽、有序的新面貌。更重要的是，5S的实施过程以及一系列工具的广泛应用，将为培育全员参与和持续改善的文化打下良好的基础。此后，工厂可引入更高级的管理系统如TPM、TPS、精准生产等，以不断地锁定和消除损失，最终登上卓越制造。
文章摘自：http://www.chinatpm.com
车间5S管理
企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。5S管理籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦
步骤1：成立推行组织
1．推行委员会及推行办公室成立；2．组织职责确定；3．委员的主要工作；4．编组及责任区划分。建议由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。（5S咨询http://www.wdipm.com/）
步骤2:拟定推行方针及目标
方针制定：推动5S管理时,制定方针做为导入之指导原则。
例一：推行5S管理、塑中集一流形象
例二：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象
例三：于细微之处着手，塑造公司新形象
例四：规范现场?现物、提升人的品质
方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。
目标制定:先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查。
例一：第4个月各部门考核90分以上
例二：有来宾到厂参观,不必事先临时做准备
目标的制定也要同企业的具体情况相结合。
步骤3:拟定工作计划及实施方法
1．拟定日程计划作为推行及控制之依据
2．收集资料及借鉴他厂做法
3．制定5S管理活动实施办法
4．制定要与不要的物品区分方法
5．制定5S管理活动评比的方法
6．制定5S管理活动奖惩办法
7．其它相关规定（5S管理时间等）
大的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其它担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。
步骤4:教育
1．每个部门对全员进行教育：?5S管理的内容及目的?5S管理的实施方法?5S管理的评比方法
2．新进员工的5S管理训练：教育是非常重要的，让员工了解5S管理活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。
步骤5:活动前的宣传造势，5S管理活动要全员重视、参与才能取得良好的效果
1．最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等）
2．海报、内部报刊宣传
3．宣传栏
步骤6:实施
1．前期作业准备：?方法说明会?道具准备
2．工厂"洗澡"运动（全体上下彻底大扫除）
3．建立地面划线及物品标识标准
4．"3定"、"3要素"展开
5．定点摄影
6．做成"5S管理日常确认表"及实施
7．红牌作战
步骤7:活动评比办法确定
1．加权系数:困难系数、人数系数、面积系数、教养系数
2．考核评分法
步骤8:查核
1．现场查核
2．5S管理问题点质疑、解答
3．举办各种活动及比赛（如征文活动等）
步骤9:评比及奖惩
1．依5S管理活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。
步骤10:检讨与修正各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高
1.QC手法
2.IE手法
在5S管理活动中，适当导入QC手法、IE手法是很有必要的，能使5S管理活动推行得更加顺利、更有成效。
步骤11:纳入定期管理活动中
1．标准化、制度化的完善
2．实施各种5S管理强化月活动需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。
生产车间现场5s管理怎样做最有效？
5S现场管理法：现代企业管理模式
企业推行现场5s管理通常从以下几个方面实施，具体细节根据各企业现状制定相关制度。
1．要获得高层领导的承诺和做好准备
(1)召开动员大会
召开公开大会，由最高领导向全体员工表达推行5S活动的决心，作为公司年度的重要经验活动。公司最高领导董事长或总经理，要把5S的实施目的、必要性明确地向员工宣布。这样做，可能会很有用，它可以将公司内部全体员工的想法，价值观尽量统一。在举例时要尽可能地采用自己公司内的一些具体的事实，这样员工就比较容易产生共鸣。
(2)进行一次小型的5S演习
为了让大家留下深刻的印象，可以进行一次小范围的现场5S演习（如丢掉会场内不必要的物品，进行一次大扫除，五分钟整理各自抽屉等活动）。
2．成立5S推进委员会，选定活动的场所
●建立5S推行小组，负责对内对外的联络工作。
小组形式要与公司管理体系相结合，这个5S的推动或推进的委员会，一定要有个办公室，对外或对内进行联络，它是与公司的管理体系结合在一起的。
●选一个固定的场所作为5S推进活动的中心，或叫5S推进活动司令部，切不可任其成为游击队，应让每位员工感觉到5S的推动，占着十分重要的一个地位。
3．5S推进策划
●策划一定要做万全的准备。策划5S的推行要制订激励的措施和推行计划。先由推行小组拟定草案，并评估成效，再交相关人员讨论后确立，甚至要予以认证。有关工作项目、时间、负责人都要有明确的说明，以便追踪。
●在推进策划的进行过程中，可以去找专业的顾问公司，或顾问机构，为5S推进活动提供专业的咨询与指导。
●策划5S活动要根据企业的实际情况，策划相关的具体活动，以起到激励士气，增强效果的作用。
4．宣传造势，教育训练
(1)领导一定要以身作则
【案例】
华天谋5s管理顾问，曾经到过一家公司，是日本的一家公司。该公司有一位日本老人，是一个非常可爱且和蔼可亲的长者，他就是这家公司的工场长，他从来没有推卸过责任，这家公司的每个人都非常的尊敬他。这位老人有一个非常好的习惯，特别爱整洁，即便是地上一个很小的纸屑，他也会弯腰把它拣起来，员工饭厅如果拥挤时，他会从工作人员手里，接过饭勺，亲自为员工打饭，他经常对员工说的一句话是“你辛苦了！”这些都表现出了他的一种修养。
所以一个领导的表率作用，无言胜有言，大家就会心悦诚服地去跟随。
(2) 利用各种宣传方式与工具
一般在推动5S活动时，有几个可以利用的工具：
◆利用公司内部的刊物，宣传介绍5S。
◆通过公司内部的刊物来大力宣传5S活动的要领。
◆举办5S的征文、海报、标语、设计的比赛。
◆现场粘贴外购或自己制作的5S海报以及标语。
◆每年规定一个5S月，或每一个月规定一天叫做5S日，定期地进行5S强化或再教育，到一些业绩优异的先进工厂去参观，或是参加发表会，吸取别人的先进经验。
◆利用定点摄影的方式，将5S较差的地方或死角，定期地拍照、追踪，直到改善为止。
◆配合其它活动的推广。
◆领导要定期或不定期地巡查整个工厂的现场，让员工感受到领导是在重视5S这个活动，员工也能感受到他是被重视的。
◆召开成果发表会或报告会，发表优秀的事例，表扬先进单位和优秀个人。
(3) 推进“5S日”活动
确定某一日为5S日，选择一个主题在“5S日”进行，效果会特别好。
如：第一个5S日——整理
可以用一句话，个人在下班前5分钟抛掉不需要的物品，或物品要回仓，这是每一个礼拜都必须要举行一次的重要活动。你可以定一个叫做5S日，每一个5S日都确定一个主题。
第二个5S日——整顿。
给每件物品命名并定好位置，叫整顿。
第三个5S日——清扫
比方说在第三周的某一天定为5S日，5S在这一天清扫，叫全体大扫除。
第四个5S日——清洁
就是视觉和透明度的管理，让大家一目了然，每个岗位的人，或每个作业员都把他岗位的周边的物件经过整理、整顿以及清扫，达到清洁要求的标准。
第五个5S日——修养
这一天是进行自省或反省的评价活动日，自上而下地进行一种教育训练。5S的培训首先要消除全员意识的障碍，就是要让每个员工都深切地感觉到，推动5S是为了提升本企业的形象，提高品质、消除浪费。
(4) 自上而下，进行教育训练
强调让每个人自己做自己的事，确定自己解决问题的方法。所以在5S活动中，训练人员能够制订并实施他们自己的方案才是必要的。在整个部门或整个公司内的会议上，宣布改善成绩的活动也属于培训的范畴。担任推行5S活动的人自己要来现场指导，以实际的技术来指导，对要指导的对象，先做给他看，然后让他去做给你看，最后以观察的做法来指导。这样可以确认员工对第一步理解的程度。第一遍你看我做，第二遍是看完我做以后，你自己要做，看你怎么做，然后再进行指导。
实施评价阶段
实施评价阶段包括2个步骤：
1．局部地推进5S
局部推进5S，又分为四个阶段：
(1)现场诊断
推进5S之前，必须根据5S的基本要求，对公司的现场进行诊断评论，通过现场的诊断，可以比较客观地掌握公司的整体水平。
公司所处的5S程度水平：
◆有哪些强项
◆有哪些薄弱的环节
◆5S推行的难易度在什么地方。
经过了局部推行5S的现场诊断以后，就要进行到第二个阶段，就是选定样板区。
(2)选定样板区
进行全面地诊断后，结合整个5S的推行策划，选定一个样板区，集中力量去改善，如选择一个车间、一个班组、或一个机器保管部门，集中力量把5S做好，叫做选定样板区。俗话说，榜样的力量是无穷的。先改善样板区，取得一定的成效之后，再扩展到其它区域。
选定样板区有两个好处：
◆集中所有的精锐和力量，使改善有一个较高的水准来发挥，以免顾此失彼。
◆事实是最具有说服力的，可以减少大家对改善的抗拒阻力，消除大家的疑虑，使公司全体员工上下都能一心一意地积极参与和改进。
样板区的选定需要考虑几个因素：
◆具备一定的代表性。
选定的项目在公司里突出，有一定的代表性。
◆实施的难易度。
太容易了，起不到促进和鼓舞作用；太难了，做不到，又会让大家失去信心，甚至成为一个笑柄。
◆影响较大、较长远的项目要优先考虑。
如与顾客相关的项目，防止泄露污染的项目。
◆有教育促进意义的项目，有需要多个部门协同推进的项目。
如整理缺陷的机器，改变物流和工作场所的布置，甚至改善效果的，可以直观地容易看得到进步成绩的地方，这些都是选定样板区的考虑。
(3)实施改善
在进行样板的改善中，要注意保留以直接的数据来作为数据情报。
◆改善前的状况可以先照相，或先录像。
◆基本的数据（空间、面积、金额、数量、人数等）。
◆基本的流程。
◆重点的问题（经过摄影或记录下来）。
◆整个改善维持的思路及过程。
◆最后就是改善的结果。
为了下一步的效果确认，提供详实的第一手资料，另外还要按照计划进行全过程的样板改善。当计划与实现有较大出入时，推进组织应该召集相关人员进行检讨，磋商应对的办法，必要时要修订计划。
(4)确认效果
效果确认是一个总结检查，评价反省的过程，它又分为四个方面，有四个方面的作用。
◆总结经验，发扬成绩，克服缺点并纠正偏差，以及改善管理工作，甚至可顺利地经过改善后能高效地进行。
◆通过前期工作的分析评价，辩明功过是非，有利于统一认识，调动大家的积极性。1/8处理好遗留的问题，减轻不良的效应，为后续工作扫清障碍。
◆为后续工作在组织资源经验方法上做好充分准备，保证有个良好的开端。
2．全面推进
当事实澄清以后，就要进行到全面推进5S的步骤，可依据5S的要求来全面推进5S活动。
(1)区域责任制，将5S内容规范化，成为员工的岗位责任
5S的内容，要具体到部门，车间生产现场，还要有详尽描述的内容。比方说整理的项目，清扫、清洁的部位和方式等，每个员工清楚自己的5S活动内容，知道5W2H。即：
WHY：为什么要做
WHERE：在哪里做
WHAT：做什么
WHEN：在什么时候做
WHO：谁来做
HOW：怎么做
HOWMUCH：以及做到什么样的程度
责任区每月都坚持清扫，清扫范围包括班组管理区域，车间主干道、次干道，以及加工废屑的清除等几方面，清扫任务可利用30分钟来完成。
(2)制订评价的标准
制订5S审核工作表，作为评估标准，使得每个人都能以一种友好而又不太紧张的方式来竞争。
(3)评估监督
它就是通过巡视、检查、互检方式来推进，巡视是指5S推进委员会在各个工作场所巡查并指出有关5S活动的问题，检查是由上而下的检查，由厂领导来检查车间，车间的领导检查班组，班组再检查个人和集团，层层检查如下图。
检查有几点要注意：
①要有规范的检查表格。
②检查结果应给予评出成绩或分数，评出了分数，要与激励手段相结合，并辅之以相应的物质鼓励，例如工资的增加或荣誉的授予。
③自检就是把相应的评估表格发到个人手上，操作工人定时或不定时地依照评估表来自我审查，填写，通过自检可以发现个人在5S工作方面的不足之处，及时加以改善。
④互检就是班组内部员工依据评估表格进行，相互检查，然后填写检查结果，互检的过程既可以发现被检查者的不足之处，又可以发现被检查者的优点和本人工作的差距，然后认真进行学习与改进。
5S活动主要体现在这种自主和自觉的评价上，检查评估应逐步由上到下的进行，然后过渡到互检和自检的阶段，由应付检查的心态转变成竞争和相互评比，如下图。
(4)举办5S的评比与竞赛，制订具体的以及合格的评价基准
尤其当各部门的先天条件不一样时，评价基准也不应该相同，所以评价最好能与工资考核相结合，这样员工才会更主动地专心于检查的重点。
巩固阶段
【忠告】
得天下易，守江山难，5S贵在坚持！
在5S的推进期间，每个员工都能同心协力，自觉地来遵守和改善，不能松懈。取得一定成绩或成效后，往往会觉得自己可以歇口气，喘口气，可以终止了，正是因这种想法，容易使已取得的5S效果滑落，慢慢又回到改善前的老样子。所以5S贵在坚持，要很好地坚持5S，必须将5S做到标准化和制度化，让它成为员工工作中的一部分。
(1) 挑战其目标
没有最好，只有更好。社会每天都在发展进步，所以5S在公司内的推动也是随着公司整体水平的提高而逐步地提高。当公司取得某一个阶段性的成果以后，应该及时地进行总结表彰，可以考虑下一个步骤，比方说导入ISO，导入TQM，或者是TPM的活动，形成新的关注要点。
(2) 每月开展一次5S推行结果评比
通过评比来提高员工的积极性，通过前后对比来激发员工的成就感。
如何强化企业5S管理？
在社会经济不断发展，各行各业市场竞争日趋激烈的今天，企业管理方式也随之不断升级。为了更好的发展，很多企业开始实施5s管理并效果显著。但，也有很多公司实施了5s管理效果并没达到预期，仅停留在表面。那么，如何强化企业5s管理呢？华天谋5s管理专家根据多年辅导经验分享强化企业5S管理的几大常用方法如下。
1、注重习惯的养成，明确5S管理最终目的.
5S管理的含义是将必需物品与非必需物品区分开，给必需品定出放置位皇狂为气式，对清理工作环境和RJA物品定期进行清除打扫，时刻保持工作场所、环境、仪器设备、材料、工具的干净、整齐，使员工养成良好的工作习惯。这看似简单的五个方面，真正的落实却不那么容易。员工常常会陷入5S管理只是清理刀牛、摆前下具等形式工作的误区内，而没有体会到5S管理真正井重的是素养的提高。其实，5S管理并不是空洞教清钻七管理，每一次的整理、翌纯页、清扫、清洁也不是简单的形式，涌i-I完成细小单调的工作，潜移默化地改变员工的思想，帮助他们克服粗心大意的问题，使他们养成良好的工作习惯，逐步提升员工的综台素养和价值观念，为个人的职业生涯奠定良好的品格基础。
2、与企业文化建设相结合，确保5S管理崇孩到生准行企业文化并不旱独右于企业管理之外的一套体系，它能够在官埋过程中具体体现。
因此，加强企业管理文化建设，对5S管理工作的推行有着至关重要的作用。树立5S管理的文化理念，通过不断地宣传，让员工了解到推行5S管理的优点与重要性，使他们对5S管理形成统一的内心认同感。这种观念的转变责妙生动5S管理的内在动力，只有正确的认识才能使所有员工积极生动地参与到55管理工作中。制定的行为守则，有助于员工良好行为习惯的养成，在推行5S管理的过程中对于员工有着重要的约束和规范作用。建立以人为本，全员参与的企业管理平台，设立一定的激励措施，不仅能够激发员工参与5S管理工咭们的热情，强化员工的自主能动性，还可以充分调动员工做好5S管理工作的创造性。借助于企业文化对企业经营管理工呀们的导向、约束、凝聚、激励作用，将企业文化的“神’寄于5S管理的一形.上，把,企业文化的优势转化为企业管理的优势。使}Jb文化建设与5S管理“虚’“实’结台，确保5S管理工作芍驾钟判佳行。
3、强调意识的创新，进行55管理深人的推行。
在大量的实践结果中，我们发现5S管理在推行初期的效果显着，中期的效果变得不佳。这让我们意iRR推行5S管理，应强调创新意一识。有的个湘捍出了6S管理，甚至是los管理的理念。这些在现有的官埋万法上总结出需要改进的地方，相据企业、部门的工作特点、工作内容。进行管理的创新。既不会使官埋休系的推行脱离实际.还能真F12到促进本组织基础管理水平提尚的作用。
4、相关改善工具的全员培训，这是基础。
不掌握改善工具就无法去改善，即使去改善也是无从下手。因此5S管理改善工具的训练是必修课。这里包含从新人到老员工，从基层到领导各个层面的5S培训，学习。
5、全员的发表会制度
不管是改善提案，环旱改善大课题，都要以kx果的发布作为鉴宁成绩的结果。这个发表或者说这个结果，不单单只是在会议室里，而且要体现在现场实际的改善，比如说工装改善比原来好用了，节省了多少时间，多少金钱;某个制造的流程或者旱业务的流程改善了，节省了多少时间.多少金钱。
企业5S管理的关键环节在于如何执行各项5S措施以及执行绩效的考评、奖惩。
企业一定要对5S措施的执行进行严格的过程监督、阶段性绩效的考评、阶段性的改进以及5S政策执行的相关政策激励。一定要运用好PDCA的过程循环方法以螺旋式的提升5S管理水平。
1.因为你问的是如何强化，那相比你们其实已经知道5S并且已经在实施了，只是不知道如何坚持以及可持续的改进，我给的方案是，比超赶学!
2.具体展开包括，一定要分组分部门分车间进行对比打分，最好还要和绩效挂钩，人是有比较心里的，谁也不想老排名靠后更不想被扣工资，二是前往其他优秀的同行企业参管，看看人家怎么做，相互交流经验，学习人家的长处，不要以为自己已经做的很好了，三是日常的原则一定要死守，即管理层不能松懈不能放水，思想不跟上的人就换掉!
企业执行5S管理一个时间段后会发现效果不如初期了，这时要重新明确5S管理的初心和最终目标，即：使员工养成良好的工作习惯，使企业注重细节，令行禁止，具有良好的执行力。其次要持续创新，根据自己企业的特点，各部门及工作流程的特点，进行总结，全员头脑风暴，推出 6S，甚至10S ,提升基层管理工作水平。最后要定期公布管理成果，省的时间，金钱，精力等要让员工看见，并且根据执行的结果进行奖惩。希望我的回答对你有帮助
我司“5S”运动经过一段时间的推行，车间生产环境有了明显改
观，特别是部室的工作环境得到有效改善，员工基本树立“5S”意识。
但是，目前的“5s”管理工作有待进一步完善，其检查方法已不适应我司“5S”管理需求。为进一步调动全员参与及积极性，达到全面提升员工素质和公司管理水平的目的，公司决定采取如下措施：
一、召开专题会议，广泛收集我司“5S”运动推行的建议和意见。
各单位主管对本部门如何开展“5S”活动进行发言，并提交书面发言稿，由公司办负责组织。
二、配备“5S”督导员一名，负责全司“5S”日常检查、督促和指导工作。对各单位“5S”管理不合格项，开出“整改通知单”，限期整改。责任单位被开“整改通知单”，每次每项扣3分。
三、实施“5S”管理专项治理，每周一项，由“5S”督导员负责提出。
四、各单位每周轮流执法检查一次，检查结果作为公司“5S”检查小组对各部门评分依据之一。轮执时间由督导员负责安排。
五、公司“5S”检查小组每月不定期检查一次，并对各单位“5S”月评实得分进行综合评定。
六、各单位对物品进行“需要”与“不需要”、“能用”与“不能用、”“长期不使用”与“每周要使用”等分类，并将“不需要”、“不能用”、“长期不使用”物品清理到公司指定地点。6月15日前完成。
七、对清理后留在现场使用的物品进行定位管理，并制作“物品定位管理图”。由各单位提供草图，公司办负责联系制作，6月25日前完成一个试点单位“物品定位管理图”。
八、由公司办负责组织几期“5S”常识培训。第一期安排在6月10日前，参加对象为公司中层以上管理人员。
九、各单位“5S”管理月评实得总分=公司检查小组综合考评得分一督导员日常检查扣分。
十、各单位应组织“5S”自查，对自查发现问题及时进行整改，保存自查记录。
十一、“5S”检查项目中有关设备维护保养部分由公司设备部负责组织检查和考核。
十二、公司“5S”检查小组成员及部门“5S”运动主要责任人调整如下：
1、调整后的检查组成员：略
2、经过调整的部门“5S”运动主要责任人：不变。
十三、“5S”督导员：XXX。
本文即日起执行。
5S管理对员工的要求有哪些？
日本劳动安全协会在1950年推行的口号是：安全始于整理、整顿，而终于整理、整顿。可见日本早期只推行5S中的整理、整顿，目的在于确保安全的作业空间，后因生产管理需求和水准的提高，另增清扫、清洁、习惯，而成为现在的5S，着眼点不限于安全，扩大到环境卫生、效率、品质、成本等方面。日本企业成功的秘诀和人民生活高水平的真谛，在于持续不断地、有系统的全面推行生产和经营管理5S运动。
企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。5S管理籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。
无论5S本身的管理效果,还是通过5S管理为工作提供的便捷上,都取得了一定成效。
1 5S管理试运行工作概况
首先,车间制定了5S管理考核办法。通过全车间范围内5S管理的试行,切实感觉到其实质是对员工日常行为的规范,其精髓是培养员工的修养和素质。车间在试行初期,就着力加强宣传教育,让每位员工知晓5S管理是什么, 5S管理的意义等。由于是大修期间,检修项目繁重,人员无法集中,便采取了在检修现场结合具体物件向员工宣传的方式。比如F扳手应该放哪儿、为什么这样放、有什么好处等。通过这种因地制宜的教与学方式,形象直观地向员工宣传了5S管理的具体内容。其次,按5S管理要求设置出各类物品的分类放置点。如棉纱手套放置点、各类文件检修票证放置点、员工日杂用品放置点等,目的是努力将5S管理具体化。在具体工作中,不但要求员工严格按照物品放置点放置物品,还要求物件整齐与
整洁。通过这种直观明了的方式,让员工亲身体会5S管理为各项工作开展所带来的便捷,加深员
工的认识与理解,让员工适应其管理模式,为下一步深入开展打好基础。再次,除了要求员工自己按照5S管理规定执行外,还要求检修现场其他施工单位和作业人员严格工作票制度、严格场地清理以及各类物品的规范放置等,以更好地服务检修工作,全面达到安全环保、高质高效的要求。通过检修期间的试行, 5S管理在浓硝车间取
得了初步成效。
2 试运行存在的问题与改进措施通过检修期间的试行,也显现出不少客观存在的问题和亟待改进的地方。首先是对员工的宣传教育和提高认识上。仅仅依靠现场对员工的宣传还远远不够,很大一部分员工虽然明白了什么是5S管理,但无法短时期内在思想上理解认可,在行动上自觉遵守,这无疑影响了5S的实施效果和真正意义。在试行期间,仍有部分员工不按5S管理要求规范放置物品,管理难度较大,效果较差。并且要提高员工的意识和素养,更不是短时期内能够做到的。所以浓硝车间在今后5S管理过程中,要长期、系统、有计划、有针对性地开展对员工的宣传教育工作,努力从思想上提高员工的认识和理解。只有这样才能将5S工作持久开展下去。其次是物品放置点的合理性上。车间在试行期间定制出了近10类物品放置点。应该说这些物品放置点的设定还比较粗略,分类不够具体、规范、适用。如果放置点不适用不方便的话,是无法让员工将5S管理制度落到实处的,这极大地影响了管理效果。在试行期间,已经有员工提出了更加合理适用的建议,车间也结合实际情况不断进行了改进。再有就是车间很多硬件设施无法达到5S物品放置点的要求,不少物品虽设置了放置点,但由于受场地情况和硬件设施的限制,无法真正落实这类物品的规范放置。再次是检修现场的5S管理方面。主要表现为检修现场的管理难度大,管理效果差。其根源还是在于各检修单位的作业人员没有真正去理解5S管理的意义,在思想意识上达不到管理要求,甚至还有些抵触情绪。由于检修现场外单位的检修项目多、人员杂、人员素质参差不齐,导致5S管理无法有效开展。比如个别检修单位在施工过程中不能严格工作票制度,现场脏乱无序,工器具随手乱堆乱放,作业完后场地不清理等。针对这类违规违章现象,浓硝车间重点对工作票证的签订和现场具体的检修工作进行了检查和整治,但效果始终不理想,这也直接导致了无法行之有效地执行5S管理。所以要真正做到将5S管理长期有效地开展下去,整体性地提高员工的意识和素养势在必行。最后,通过5S管理试运行说明,车间须制定出一套行之有效并且具有可操作性的管理规定以及考核奖惩制度,建立和完善如“浓硝车间5S运行管理制度及考核细则”等管理考核记录台帐,全面反映5S管理过程和轨迹,以此将5S管理具体化、规范化。并不断收集员工建议,根据实际情况来完善和改进,从而达到行之有效执行5S管理要求,更好地服务生产的目的。但应该明确的是,奖惩制度并不是5S管理的最佳手段和方式,而是期望通过奖与惩,让员工明白对与错,并最终形成员工的自觉行为,从而达到提高素养的目的。
3 5S管理持久性的思考
目前公司正大力地全面推行5S现场管理活动。浓硝车间根据活动要求,结合浓硝工艺生产特点、员工实际情况及前期工作的经验和不足,成立了专项领导小组,明确了各级成员的职责和下阶段的工作重点,制定了可操作性的管理制度、工作计划和考核细则,运用有效的管理督促机制,多管齐下,找出差距,查出问题,重点解决工作中的薄弱环节,力求在工作深度、实施力度、参与广度上拓展。
应该说,对于一个化工企业,实施5S管理本身就具有相当的难度。要做细做实5S管理工作,还必须在以下4个方面下足工夫:
(1)思想意识方面
5S管理不是简单的5个单词,不是谈起来重要,做起来次要,忙起来不要的环节,它是生产现场基础管理的基石,是提高员工素养,打造团队精神,改善安全生产环境,确保产品质量,铸造企业形象,提升企业综合竞争实力的行之有效的方法和途径。因此,我们应该在思想意识上高度认识这个活动的重大意思及所产生的深远影响,彻底摒弃“方便”、“省事”、“差不多”这些根深蒂固的旧思想,认真对待,扎实做好。
(2)行为习惯方面
5S活动是一项“知易行难”的工作。一些看似简单的事情,我们要真正做好却并不容易,做好了要保持更加困难。因此,在5S活动中,“持之以恒”和“经常”是我们应该高度重视的两个方面。每一次的整理、整顿、清扫、清洁都不是简单的过程,而是对自己工作的回顾、总结、改进和提高。通过经常性地整理、整顿、清扫、清洁,使之成为一种工作习惯,进而形成良好的工作作风,再进而提高个人素养,并最终达到5S管理的终极目标。
5S的具体内容为：整理 整顿 清扫 清洁 素养
根据字面不难分析，5S管理对员工的要求就是要保持干净整洁的工作环境，和注意个人的言行举止。
1、制作5S规范标准，结合现场实际情况进行制作（图片案例）。
2、加强对员工5S培训，提高员工5S意识，培训教案最好结合自己所在公司情况制作，让员工看的懂的，资料可在百度文库内下载。
3、每天早会进行5S宣导，告知需注意的问题点，并结合案例进行说明。
5S是日文SEIRI（修理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、
SHITSUKE（素养）这五个单词，因为这五个单词前面的发音都是“S”，所以统称为“5S”。这是我们以前培训的内容，不过员工都不怎么在意这东西，都靠上面管，时间一长员工就习惯了！
整理 整顿 清扫 清洁 素养
包括个人，也包括工位和现场。其实最重要的是现场，以达到提高工作效率的效果
5S管理是企业管理的基础，5S管理内容包括有整理、整顿、清扫、清洁、素养，6S管理内容就是在5S管理的基础上加一个“安全”，那么5S管理对员工的要求分别有哪些呢？你又做到了哪些呢？仅供参考：
一、整理：
内容：清理不必要物品。将工作场所的物品区分为有必要与没有必要的，除了有必要的留下来以外，其他的都清除或放置在其他地方。
目的：腾出空间，防止误用或掩盖需要物件。
实施步骤：
①全面检查自己工作场所及范围，明确所有物品。
②制定分类标准，分类所有物品。将所有物品按不使用物品、很少使用物品、一般使用物品、经常使用物品分类。
③坚决清除不使用物品，将其他物品按照“最经常使用的物品放置于最容易取得的地方原则”分类放置于指定位置。
注意要领：检查要仔细、全面，包括所有可移动物品；物品的价值是指其“现有的使用价值”，而不是其“原有的购买价值”；清除要坚决、及时。
二、整顿：
内容：合理放置必要物品。把留下来的必要用的物品分门别类依规定的位置定点定位放置，必要时加以统一标识。
目的：使工作场所清楚明了；创造出整齐的工作环境；减少或消除“找寻物品时间的浪费”。
实施步骤：
①对可供放置物品的场所进行规划，划分成若干区域；
②将物品在上述区域摆放整齐；
③必要时还应将区域及其物品类别进行标识。
注意要领：首先考虑通道的畅通及合理；尽可能将物品集中放置，减少物品的放置区域；采用各种隔离方式隔离放置区域，合理利用空间；尽可能将物品隐蔽式放置；大量使用“目视管理”，标识要清楚明了，能够让任何人都能简单查找。
补注：目视管理即通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调使用颜色，以达到使用者“一目了然”的目的。
三、清扫：
内容：彻底清洁工作场所内物品，防止污染源(污迹、废物、噪声)的产生。
目的：保持干净、明亮的工作环境，并杜绝污染源的产生，以保证员工、顾客产生愉快心情。
实施步骤：
①划分员工清洁责任区域；
②执行例行清洁，达到“四无标准”(无废物、无污迹、无灰尘、无死角)；
③明确污染源，采取措施杜绝或隔离。
注意要领：责任区域的划分应包括室内室外，员工负责区域之中及之间无死角；清洁应自上而下，按步骤进行；清洁工具应常备、齐全；清洁工作应日常化、制度化。通过清洁的过程，使员工更熟悉物品及其位置。
四、清洁：
内容：将上述3S实施步骤制度化、规范化，并辅以必要的监督、检查、奖励措施。
目的：通过强制性规定，培养员工正确工作习惯，长期维持并保留以上3S成果。
实施步骤：
①将以上3S步骤制定标准工作文件；
②设立要求标准，制定奖罚办法；
③定期检查；
④严格执行奖罚办法。
注意要领：将“上班5S三分钟，下班5S三分钟”列入制度中；标准的制定应明确，使新进员工能够很快理解并执行；由高阶主管带头坚持执行标准，并亲自定期检查，以带动全员重视；实际奖励与实际惩罚并重，严格推行，并及时展示5S管理正面效果。
五、素养：
内容：采取各种方式，使每位员工养成良好的职业习惯，并严格遵守企业规则，培养员工主动、积极、向上的工作态度和状态。
目的：培养出具有良好职业习惯、遵守规则的企业员工；营造企业氛围，培养员工团队精神。
实施步骤：
①召开员工会议，由员工讨论议题，提出操作制度及标准；
②实行强化周、强化月活动。
注意要领：对各项活动的实施要激发员工的参与热情；可采取的措施包括制订服装、仪容、员工证标准；制订共同遵守的有关规定、规则；制订公司员工礼仪手册；新员工培训；制订各种精神提升活动(早会、礼貌运动等)；组织集体活动。
补注：员工良好的职业素质包括尊重他人、爱护公司财物、遵守企业制度、有强烈的时间观念、待人大方得体、保持长期的学习态度、真诚等。
5S成功推行的关键所在：5S是一个长期的过程，不可能一蹴而就，只有长期的坚持才能出效益；否则，流于形式只会浪费资源。
5s管理主要解决生产现场管理存在的哪些问题
5S管理是企业生产现场管理的基础，生产现场5S管理对创造清爽、明朗、安全、舒适的工作环境，能更好的激发员工团队意识，提升产品质量，降低生产成本等现场改善方面的巨大作用，因而大力发展5S管理是生产现场管理长盛不衰和发展繁荣的根本之策，它能有效地提高企业的生产现场的管理水平，对企业有着重要的现实意义。
一、国内部分企业在生产现场5S管理的现状
生产车间机器轰鸣，人声鼎沸，现场给人一种忙碌、杂乱的感觉，地上到处都是垃圾、油污和灰尘，零件及各种零件箱在地上随意乱放。各类人员和运输设备就在这样脏、乱、差的环境中低效地作业，这使得企业对生产现场管理不重视及管理混乱，生产效率低下，产品质量不高，安全事故时常发生，机器设备经常性维修，生产成本居高不下，物料浪费严重，车间杂乱，人员散漫等。
二、生产现场5S管理推行中存在的问题
企业在推行5S过程总是不尽如人意，许多企业推行5S总是半途而废，无法取得预期的效果，结论往往是5S无用论。其问题主要有以下几点：
(一)旧的体制、观念等影响着5S的正常推行
在我国过去相当长的时期内，计划经济占主导地位，企业生产经营活动是根据指令性计划。工厂不需要考虑产品的销路，只要能生产出产品就行了，所以对生产管理很不重视。而改革开放后，生产管理的重点没有及时适应向市场经济的转变，导致生产管理基础工作薄弱，以致企业内部一些关键性的基础工作处于空白状态，导致生产管理不严、劳动纪律松懈、现场管理混乱、环境差乱，产品质量低下。而在日趋激烈的市场竞争面前，仍然有不少企业的经营管理观念严重滞后于市场经济的要求，仍然习惯于计划经济条件下的企业管理方法，重领导政绩，轻经济效益;重外部环境，轻内部管理;重眼前利益，相当一部分企业以改代管、以奖罚代管的现象依然相当严重。
(二)生产现场5S管理推行中，人员方面存在的问题众多
1.企业生产管理人员的知识老化，整体素质较差
生产管理人员的知识老化，整体素质较差，其经营管理水平、开拓创新能力、管理决策水平等，都无法适应市场经济的新环境，忽视了对职工进行培训教育，导致职工的技术素质、道德水平和劳动纪律明显下降，无法满足企业生产(续致信网上一页内容)经营发展的需要。
2.5S推行人员存在着各种问题
首先，畏惧困难，心态不正，作为推行人员，5S推行不好要负责任，5S推行好了对个人也不一定有多大的好处，因此选择退缩求全，心态自然也就不正。
其次，推行人员缺乏行动，5S是实践性很强的活动，推行过程更是实践的过程，仅靠发号施令就想取得效果是不现实的，主要表现为：缺乏实地调查瞎指挥;自身树立了错误榜样;5S推行人员忽视细节，5S管理的特点就是细节，规范现场、精细管理都是从细节改善着手;5S推行降低标准、不能彻底。
(三)生产现场5S管理推行方法不当
5S推行过程中，众多企业其推行方法往往是不当的，主要表现为：思想的落实不到位，企业开展5S时，没有宣传到位，致使员工思想不理理解、不支持;组织的落实不到位，没有确认专职或兼职企业5S管理推行人员;制度的落实不到位，没有把5S管理的各种必要工作及其要求应形成书面文字，并遵照执行，致使无法保证这项工作的规范化和制度化;检查的落实不到位，检查是实施5S管理的重要环节，但是在生产过程中，往往表现为，上级是为了检查而检查，下级是为被检查而检查，导致5S检查工作无意义;考核的落实不到位，没有将检查结果与责任者利益挂钩，未包括奖励与惩罚两个方面，所以5S推行的好坏，其结果不能体现的员工的自身利益上，无法调到员工的积极性。
三、生产现场5S管理推行的几点建议
(一)改变旧体制、旧观念
企业管理的重点应及时适应向市场经济的转变。加强生产现场管理基础工作，制订的企业内部规章制度进行、加强现场管理、加强劳动纪律、改变现场混乱、环境差乱的现象。经营管理观念要跟上市场经济的要求，市场意识、风险意识、资本经营意识、创新意识等要不断强化。引导企业管理者要即重视经济效益、外部环境，更应重内部管理和长远利益。
(二)加强人员管理
在5S管理的推行过程中，人员的态度直接影响着5S的结果，因此要求如下：
1.管理人员的知识水平，提高整体素质
不断提升生产管理人员的经营管理水平、开拓创新能力、管理决策水平等，使得适应市场经济的新环境，加强对对职工进行培训教育，提升职工的技术素质、道德水平和劳动纪律，从而满足生产经营发展的需要。
2.摆正心态，不怕困难
5S推行的好坏直接与自身利益相关，面对困难能够以积极的心态应对，要培养推行人员解决困难的信心、愿意承担压力的勇气、让其着眼长远利益的远虑。这就要给予能力上的训练，特别是实践锻炼，一个人面对处理过的问题会产生更强的信心。还要给予制度上的支持，这样才会有承担更大压力的勇气。同时也要有意识地引导他们，推行工作提升个人能力，有利于个人职业发展，不应计较眼前得失。
3.5S推行人员要用行动带动员工开展5S活动
5S推行过程实践的过程，仅靠发号施令就想取得效果是不现实的。推行人员要用真正的行动带动员工开展5S活动。比较有效的方法是日程计划和现场巡查，通过这些方法逐渐培养推行人员勤于行动的习惯。
4.5S推行人员要重视细节
5S管理的特点就是规范现场、精细管理都是从细节改善着手。要与当事人交流运用中的细节，遇到有难度的地方，要及时的予以帮助和改善。这就需要运用大量实例训练，并在实践中加以指导。
(三)选择恰当的推行原则，保障5S活动顺利推行
1.思想的落实
搞好5S工作的首要任务是要有全员的理解和支持，这种理解和支持，便是思想的落实。这就要做到：对每位员工进行教育，包括：5S管理的内容及目的、5S管理的实施方法、5S管理的评比方法等;让新员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。可通过讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式加以教育;要做好5S活动前的宣传造势，5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果。如最高主管发表宣言、内部报刊宣传、宣传栏等。
改善提案怎么写 生产线 车间？
生产线车间的改善提案可以这样来写：
1、现场氛围
在现场首先可以直观地看到最真实的员工精神面貌，可以注意观察是否有忙闲不均的现象。例如机器在自动加工的时候，工人长时间在旁边无所事事，或者是有的工位上的工人在长时间等待物料。
存在这种现象说明工厂缺乏精益管理，人员设备工作效率低，成本必然更高。其次应该留意车间的光线是否充足，空气流通是否顺畅，现场是否有异味，噪音是否太大，车间是否整洁，因为这些也会直接影响工人的工作状态，进而影响生产效率和产品质量。
2、空间利用与布局
例如同一批零件从A区搬到B区加工完后再搬回A区做后道加工，然后搬到C区处理，最后还要再搬回B区，搬运的浪费简直达到极致。原则上当天使用的生产物料应沿生产线存放，而不是在几个库存区分隔存储，工具和工装摆放应尽量靠近机器。
工厂布局应保证产品流动的顺畅性，尽量避免工序隔断。如果在一个工厂中看到物料搬运距离长，搬运路线重复，或者搬运次数多，则说明布局不合理，空间利用不理想，也说明生产线没有做到尽量集结。
3、现场标准化
生产现场应该有的标准很多，包括作业和品质标准，5S与安全标准、操作与维护标准，流程与返工标准、安全库存标准等等。
还可以通过观察同一个工序的不同员工具体操作过程，发现其中是否有差异，包括动作的顺序、操作力度、是否有遗漏等方面。有差异说明员工缺乏标准化操作培训，则产品发生变异的可能性大大增加。
4、品质管控
生产现场应着重留意车间对于不良品的处理方式。好的工厂会将问题暴露出来，而不是将不良品和废品掩盖起来。例如用灯光聚焦废料，或用红色标签将其醒目标出，这样可以立刻知道废料是否在增加，或者生产流程的某段是否正在生产不良品。
在制品、半成品的可追溯性也可以在现场很容易地看出来。在好的工厂里，每个部件都有一张卡片或一份文件跟随流转，注明来源、经手加工的人员、所使用的设备等信息，在任何工序发现问题均可轻易追溯到源头，也便于改善。通过观察不良品数量和比例，也可初步判断一个工厂的质量控制过程是否合格。
5、目视化
目视化管理是一个生产企业管理水平的直观传达。在管理良好的工厂中，目视化工具随处可见。
管理看板，可分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，更能反映一个工厂的管理水平和能力。
如何改善现场管理的方法
导语：如何改善现场管理的方法?加强基层领导班子建设,推进基层建设深化。 基层领导班子成员的思想作风、工作作风、民主作风,对稳定基层人心,提高基层凝聚力和员工队伍素质起着决定性的作用,这也是搞好基层建设的关键。
如何改善现场管理的方法 现场OJT
现场OJT(On-the-JobTraining)指的是现场指导。“师徒制”、“导师制”都是现场指导的有效机制，其核心的技巧在于清楚地理解现场OJT的职责，科学运用OJT的'四个阶段与七个步骤。
现场5S管理
5S指的是整理、整顿、清扫、清洁与素养，在5S管理里面最强调素养，所谓“始于素养，归于素养”。生产现场的整理、整顿、清扫与清洁相对容易做，尤其在生产的现场与办公的现场，有各级干部在监督执行，总经理通常不担心做不好。难度最大的是素养的形成。
现场目视管理
现场目视管理追求的是“透明化”，也即工厂的管理状态一目了然，随时看得见，有问题可以立即发现，有效果也可以立即展现。许多工厂都在实施各种管理系统，系统的作用究竟如何，最好的做法就是在现场反映出来，所以说目视管理也是检验系统运行成果的一种有效方法。
现场改善
现场改善最基本的做法是通过有效的流程分析，找出生产现场的损失与浪费，并努力将其衡量出来;然后遵循PDCA的管理循环，制定并实施改善方案，持续地追求现场价值的最大化。
现场问题解决方法
现场问题解决方法按照PD-CA的管理循环展开，具体包括8个基本步骤，也有人将其归纳为现场问题解决的8D法，这符合问题解决的逻辑顺序。8D法有利于群策群力，快速解决现场问题。
如何改善现场管理的方法 1、观念到位。
很多企业将重点放在市场营销，忽略了生产的管理，这个天秤的失衡，势必影响发展。这也是随着一些企业发展壮大，其现有制度不适应发展需求，总是出现问题出现亏损原因。生产车间现场给予高度关注，改善生产管理的细节控制，节约能耗减少浪费，提高企业自身的管理能力，也是利润提高的一种手段。
2、无规矩不成方圆，执行主体、监督主体、管理主体制度到位。
划分不同责任区，人人头上有责任，用制度约束与评价。细化明确制度标准，以标准严格要求作业。管理的严重缺失，执行力差，责任相互推诿。监督制度与标准不是一张空文贴在墙上就没事了。通过车间、分厂、公司层级检查整改，逐步推行考核，让各部门了解到还存在哪些问题。生产部门与非生产部门分别设置现场管理小组，共同将现场管理做细做实。监管生产流程的各个环节，明确责任，责任到岗。
3、生产现场管理案例讲解与培训到位。
案例剖析，培训到位，实例展示，比如垃圾箱的目视管理、管线的安全色、成形的现场管理图片等。提高也是每个人的成就感。
企业的现场5s管理是什么
1，企业的现场5S管理的含义是：
5S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）等五个项目，因日语的罗马拼音均为“S”开头，所以简称为5S。
5S关联图：
2，5S的应用
5S应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法，使企业能有效地迈向全面质量管理，主要是针对制造业在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展相应活动。
5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，是日本产品品质得以迅猛提高行销全球的成功之处。
3，企业实行5S的价值
5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，总体来说5S只是一种管理方法，要真正实现5S管理必须借助些工具，如看板、5S巡检系统等进行生产现场的管理，从而真正实现5S的目标。
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掌握了5S现场管理法的基础知识，尚不具备推行5S活动的能力。因推行步骤、方法不当导致事倍功半，甚至中途夭折的事例并不鲜见。因此，掌握正确的步骤、方法是非常重要的。 步骤1：成立推行组织 1．委员会及推行办公室成立 2．组织职掌确定 3．委员的主要工作 4．编组及责任区划分 建议由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。 步骤2：拟定推行方针及目标 方针制定： 推动5S管理时，制定方针作为导入之指导原则 例一：推行5S管理、塑中集一流形象 例二：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象 例三：于细微之处着手，塑造公司新形象 例四：规范现场、现物、提升人的品质 方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。 目标制定： 先予设定期望之目标，做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查 例一：第4个月各部门考核90分以上 例二：有来宾到厂参观，不必事先临时做准备 目标的制定也要同企业的具体情况相结合。 步骤3：拟定工作计划及实施方法 1．日程计划做为推行及控制之依据 2．资料及借鉴他厂做法 3．5S活动实施办法 4．与不要的物品区分方法 5．5S活动评比的方法 6．5S活动奖惩办法 7．相关规定（5S时间等） 8．工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么，何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。 步骤4：教育 ★每个部门对全员进行教育 ★5S现场管理法的内容及目的 ★5S现场管理法的实施方法 ★5S现场管理法的评比方法 ★新进员工的5S现场管理法训练 教育是非常重要，让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。 步骤5：活动前的宣传造势 5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果 ★最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等） ★海报、内部报刊宣传 ★宣传栏 步骤6：实施 1．作业准备 2．“洗澡”运动（全体上下彻底大扫除） 3．地面划线及物品标识标准 4．“3定”、“3要素”展开 5．摄影 6．“5S日常确认表”及实施 7．作战 步骤7：活动评比办法确定 1．系数： 困难系数、人数系数、面积系数、教养系数 2．评分法 步骤8：查核 1．查核 2．问题点质疑、解答 3．各种活动及比赛（如征文活动等） 步骤9：评比及奖惩 依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。 步骤10：检讨与修正 各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。 1．QC手法 手法 在5S活动中，适当的导入QC手法、IE手法是很有必要的，能使5S活动推行得更加顺利、更有成效。 步骤11：纳入定期管理活动中 ★标准化、制度化的完善 ★实施各种5S现场管理法强化月活动 需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。
5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动，称为“5S”活动。
5S现场管理法：现代企业管理模式
整理、整顿、清扫、清洁、素养
5S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）等五个项目，因日语的罗马拼音均为“S”开头，所以简称为5S。
5S应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法，使企业能有效地迈向全面质量管理，主要是针对制造业在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展相应活动。
5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，是日本产品品质得以迅猛提高行销全球的成功之处。
扩展资料5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，总体来说5S只是一种管理方法，要真正实现5S管理必须借助些工具，如看板、5S巡检系统等进行生产现场的管理，从而真正实现5S的目标。
日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。
参考资料：百度百科——5S现场管理法