普云就业培训知识网-一个公司的管理流程,企业如何做好流程管理？

本文目录一览：

1、企业如何做好流程管理
2、企业如何做好流程管理？
3、一个公司的管理流程
4、企业管理的流程
5、企业管理流程是怎样的
6、公司管理流程
7、公司管理有哪些流程
8、怎样管理一家公司

企业如何做好流程管理

企业如何做好流程管理？

1、每个企业都有工作流程或者标准，但是做好流程管理实际上是企业向精细化管理发展的一个重要环节，
2、流程分为三个大类，1）部门内部工作流程、2）公司各部门业务衔接协作流程、3）公司与市场、客户之间的业务流程。作为企业，我们要是先梳理流程再去做业务就有点本末倒置，建议先找到运行过程中出现的问题或者不顺畅的地方，针对这部分加以改善，在把完善的流程以制度、体系书面文件形式存档。
3、流程管理除了要明确每一个岗位在流程节点中的作用之外，还需要有情有力的执行力和在流程运行过程中的快速调整及改善。
4、流程管理工具的选择也很重要，与工具开发厂家的前提需求沟通非常重要。
5、流程管理需要公司全体管理人员的高度一致认同，需要各部门对员工的不断宣导。从而保证全体员工对流程的高度认知。
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制定流程后要坚决执行，不能有例外，执行力才是最大的保障，流程有问题可以修改，但制定好的坚决不能修改。
1.
最好的流程就是以客户为导向企业生存的补给来源都是来自客户，没有客户的维系不会有有任何一家...
2.
流程管理的规范很重要流程的存在是一个不争的事实，管理就在管和理，管讲究的是规则，理讲究的...
3.
选择一款好的流程管理工具将事半功倍传统的纸质流程，利用标准化和规范化方式进行流程梳理和...
4.
流程管理需要制度上的支持管理制度是对企业员工或岗位的一种规定，
首先明确各制定考核机制和办法，自上而下全员落实
其次针对各项流程定期进行分析和更新，确保流程和生产经营协调
你好，企业流程管理主要可以通过以下十个步骤来做好：
第一步，我们要识别环境。这里的环境包括外部环境和内部因素。比如外部的宏观环境，行业环境，政策监管，技术进步，市场环境，市场驱动，替代，供应商，竞争对手，客户需求等等。
内部的因素包括公司战略，业务结构，组织架构，岗位配置，规章制度，信息化程度，表单报表，管理文化，团队成熟度等等。
第二步，明确目标。流程管理的目标应该有两个，一个是提高组织运行效率，另外一个是加强组织控制能力。因为企业正是在这样看似矛盾的激励和约束框架中，不断的发展和进步的。
第三步，确定理念。流程管理与职能管理最大的区别在理念上，企业启动流程管理，一定要建立客户服务的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。
第四步，搭建架构。搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。如果说前面的三步骤比较务虚，那么搭建流程架构和设计流程目录就是务实工作。
第五步描述现状。接下来的工作就是要细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态，也就是流程就是什么人，依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动以及输出什么成果的持续过程。
第六步是透视流程。透视流程就是发流程图，把那些看不见，摸不到的业务进行显性化。
第七步骤聚焦重点。在执行的过程之中，我们要明确一些管理侧重点，并且在过程中不断的检验，最终提出更有价值的管理层议题。在推进流程管理工作过程中，工作重点是石法法流程图，把更多精力放在省市业务现状，改善管理措施，提高管理效率和实施效果上来盒将短期内影响工作效率，绿的环节有效提炼出来，从而在机制上研究和制定各项管理改进措施。
第八步骤是优法流程。优化流程的方法有很多，这里包括三层的含义。一，规范法。第二，表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入，有输出，并且通过不断提高输出标准，逐步提高业务能力和水平。三，信息化，各项管理工作在有条件的情况下，要尽可能积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际行动。
第九个步骤是发布手册。做管理不是搞时尚，而是要落地和持续新的流程，需要明确流程的负责人，强调流程管理的地位和价值。
第十步骤，塑造文化。企业引进任何管理方法和工具，对员工来说都是新生的事物，要落地，必须要与企业的文化相结合。这就意味着企业的使命愿景和价值观，这些根本不能动，要让流程的思想，方法，政策等着到管理工作当中去。最直接的做法就是企业管理中遇到任何问题，管理层有提议，用流程的思想对问题进行梳理，通过流程优化方式对问题加以系统解决。

一个公司的管理流程

　　导语：流程管理(process management)，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，下面一起来看看吧!
　　(1)计划过程。
　　企业管理的组织结构通常分为三层，即顶层、中层、基层。它们相互联系、相互制约，形成一个完整的系统。在管理过程中，无论哪个层次的管理人员，一项首要的活动就是对他们所主管的工作进行计划。顶层管理人员负责总体计划和战略规划的制定;中层管理人员负责资源计划和政策、标准的制定;基层管理人员负责实施汁划和工作进度的安排。计划过程的关键要素有：规定目标.明确资源，优选方案，制定标准，互相配合。例如，中国石化把3B管理纳入战略规划，有总体目标，有总体要求，有管理标准，有工作格局，有四大板块的优选方案，有每四年一次的考核激励机制。
　　(2)组织过程。
　　在计划过程的基础上，组织过程的主要任务：一是在资源约束条件下有效配置资源;二是设计采用有效分工协作的结构和方法;三是凝聚组合有效工作的职能群体;四是重视基础环节的承载力建设。例如，中国石化的上海赛科乙烯装置，从2002年项目开工建设到2005年3月投料开车成功的近30个月中，由于重视施工现场的基础管理，施工高峰时现场人员多达l万多人，但末发生一起重大伤亡事故，创造了国内外大型项目现场管理的奇迹。同时由于重视采用有效的分工协作方法，生产现场的运营准备与施工建设相互联系、相互促进、同步进行，从正式投料到生产出合格产品仅历时l0小时45分钟，创造了乙烯装置首次开车速度最快的世界纪录。BP执行副总裁亚历山大在庆功典礼上表示，上海赛科90万吨乙烯工程是BP在世界各地最成功、也是最值得骄傲的投资项目。
　　(3)领导过程。
　　从某种意义上讲，管理的过程就是领导的过程。领导过程中的领导是相对而言的，一般泛指各级管理人员积极地与部属共同进行工作，以实现管理目标。交这个管理过程中，领导的作用主要是沟通与服务。领导的主要工作：一是指导和激励部属的行为趋向管理的目标;二是通过构建良好的人际关系程序来表达意图;三是用制度化的.工作机制规范权力运作;四是及时了解和组织解决按计划行动过程中面临的各种问题，例如，中国石化的浙江浦江片区加油站，重视3B管理过程中的“领导工程”建设并取得成效。多年来该片区加油站谁当领班是站长说了算，很容易产生一些不合理或不健康的现象。为了促进领班队伍健康发展，该片区收回了站长领班任命权，设计了站长推荐、员工复议、片区考核、统一任命的权力运作机制，增强了领班的责任感和荣誉感。
　　(4)控制过程。
　　控制过程的基本要素有：一是确定预期工作标准;二是绩效对比工作标准;三是纠偏回归工作标准。这三个基本要素的相互作用产生的就是控制过程的控制功能。在实际工作中，要想有效地发挥控制功能，关键是建立有效的信息反馈机制。所谓反馈，就是指将输出回输到原来的系统中去。控制过程处于管理过程的核心地位，没有控制过程，系统就不能主动地适应环境变化，就不能长久存在。
　　控制过程又是依赖于有效的信息反馈机制而存在的。因为迅速而适当地纠偏行动是依赖接收到的信息种类。例如，中国石化的安庆石化，为了确保化肥“油改煤”装置的安全生产，强化3B管理，狠反“三还”现象，加强HSE规章制度的落实，根据装置顺控逻辑多、控制回路复杂、对仪表依赖性强等特点，对装置的生产过程进行全面危害识别，从9个方面检查出存在的风险，形成风险评估报告和应急预案，有效地控制了安全生产。

企业管理的流程

企业管理的流程
　　企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。下面是我为大家收集整合的企业管理流程相关知识。
　　一、流程梳理(以客户方内部团队，如部门经理为主)
　　整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。
　　1、组织流程调研
　　2、确定流程梳理范围
　　3、流程描述
　　1)明确流程的目标及关键成功因素
　　2)画出流程图
　　3)描述各环节规范
　　4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据
　　二、流程优化(以顾问团队为主，内部团队确认)
　　适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。
　　1、前提：实现流程描述
　　2、利用流程管理工具流程优化
　　3、优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。
　　三、流程再造(以双方团队合作为前提，公司级领导确认)
　　重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。
　　1、组织流程调研
　　2、确定再造的流程范围
　　3、确立标杆
　　4、新流程设计
　　5、流程管理方法与工具
　　流程模式：
　　流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效，上海企业管理咨询公司为您提供专业的流程再造相关知识。
　　(一)流程再造第一阶段，设定基本方向。分为5个子步骤：
　　1、明确组织战略目标，将目标分解;
　　2、成立再造流程的组织机构;
　　3、设定改造流程的出发点;
　　4、确定流程再造的基本方针;
　　5、给出流程再造的可行性分析。
　　(二)流程再造第二阶段，现状分析。分为5个子步骤：
　　1、组织外部环境分析;
　　2、客户满意度调查;
　　3、现行流程状态分析;
　　4、改造的基本设想与目标;
　　5、改造成功的判别标准。
　　(三)流程再造第三阶段，确定再造方案。分为6个子步骤：
　　1、流程设计创立;
　　2、流程设计方案;
　　3、改造的基本路径确定;
　　4、设定先后工作顺序和重点;
　　5、宣传流程再造;
　　6、人员配备。
　　(四)流程再造第四阶段，解决问题计划。分为3个子步骤：
　　1、挑选出应该解决的问题;
　　2、制定解决此问题的计划;
　　3、成立一个新小组负责实施。
　　(五)流程再造第五阶段，制订详细再造工作计划。分为5个子步骤：
　　1、工作计划目标、时间等确认;
　　2、预算计划;
　　3、责任、任务分解;
　　4、监督与考核办法;
　　5、具体的行动策略与计划。
　　(六)流程再造第六阶段，实施再造流程方案。分为5个子步骤：
　　1、成立实施小组;
　　2、对参加人员进行培训;
　　3、发动全员配合;
　　4、新流程试验性启动、检验;
　　5、全面开展新流程。
　　(七)流程再造第七阶段，继续改善的行为。分为3个子步骤：
　　1、观察流程运作状态;
　　2、与预定改造目标比较分析;
　　3、对不足之处进行修正改善。
　　流程管理：
　　从形式上看：
　　流程管理2、0的咨询方式下，企业方是工作的主体，顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的.人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理2、0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力。
　　流程管理2、0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让企业自己建立“自我觉醒”的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。
　　从成果上看：
　　共性的成果之一是一系列的流程文件，差异是输出者不同，一为企业为主体，一是顾问为主体。
　　流程管理2、0的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备人才。
　　流程管理2、0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙，注意，是企业自我反省。流程管理2、0引发参与者比较大的感慨大致为：原来事情不是这样的;自己容易很明白，让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化，从一开始只讲“我”或“我们部门”，到讲“我们”以及“这个流程”，体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念，而不是以往的封闭的自我保护式的反击。
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企业管理流程是怎样的

　　流程分析从战略开始，从企业目标开始，再到企业组织架构梳理、到岗位优化，再到流程结构分析，再到流程活动分析，然后进行流程优化设计。

　　笔者在企业咨询实践中总结的企业管理流程四级分类法，得到了企业负责人的高度认同，实践运用效果良好，作为流程梳理方法简单实用。因此，本书就按照企业管理流程四级分类法进行流程梳理介绍。

　　一级管理流程是组织架构，也就是战略分解或管理功能划分;二级管理流程是岗位设置，让管理功能找到承载点;三级管理流程是企业主要事务工作的职责划分，四级管理流程就是围绕事务工作展开的具体活动。

　　如何确定企业的三级流程名称?最简洁有效的方法就是从一级流程即组织架构中提取或细分。组织架构通常从董事长、总经理划分到各部门或子公司、分支机构，也就是将企业战略分解到单位或部门。规范的组织架构应该划分出各部门或单位的功能。三级流程名称来源于部门功能，每一个部门功能就是一个三级流程名称。比如说监察审计部，就有监察管理、审计管理、预防职务犯罪管理三个功能。财务部视企业规模大小可能会有资金管理、资产管理、预算管理、核算管理、税务管理、融资管理、投资管理等功能。大家熟知的人力资源部有人才规划管理、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理、晋级晋升管理、情感情绪管理、愿景管理、社团活动管理等功能。这些管理功能就是企业的三级流程名称。

　　企业规模大、管理规范，其三级流程名称就多，反之则少。如采购管理流程是一个三级流程名称。而大的企业或管理规范的企业，“采购管理系统工作”就可能分为采购谈判管理流程、采购履约管理流程、供应商管理流程、外协管理流程，或商品采购管理流程、设备采购管理流程、信息设备采购管理流程等多个三级流程。同理，小规模企业财务管理系统也可能只有一个三级流程，就是“财务管理流程”。

　　一级流程组织架构中的功能划分也给二级流程的岗位设置提供了直接的依据。企业根据自己的规模或性质直接将各功能后面加上“经理”或“部长”、“主管”、“专员”，其岗位设置就和组织架构对应起来了。由此可见，企业一级、二级、三流程联系是多么紧密，环环查扣，缺一不可。

　　四级流程和三级流程的联系就更紧密了，每一个三级流程都可以细分为多个四级流程，每一个四级流程都可以从三级流程图中找到它的来源。

　　我们还以采购管理流程为例来说明。采购管理包括采购制度或标准的建立、采购市场调查、供应商选择、采购合同签订、采购计划确认、采购订单下达、采购送货与结算、采购工作定期总结、供应商合作评定或管理等等，这些采购管理三级流程图中的关键点每一个展开进行描述就是一个四级流程图。那么四级流程图名称就有市场调查流程图、供应商筛选流程图、采购合同签订流程图、采购计划确认流程图、采购订单确认流程图、采购结算流程图、供应商等级评定流程图、供应商档案管理流程图、供应商违约处理流程图等。

　　由于每个三级流程图都有关于制度拟订与报批的环节，故此企业可以将“制度管理系统”设置为一个三级流程图——制度管理流程图，然后将制度拟订、制度会签、制度报批、制度发布、制度修改、制度废止等分别确定为四级流程图名称。

　　企业三级、四级流程图的数量视企业规模、性质而定。

　　流程是战略实现的管道。企业战略确定之后，就会进行目标分解和任务分配。将目标分解到各个部门、将工作任务划分到岗位的过程就是流程，各岗位相互配合完成任务的过程也是流程。目标分解产生组织架构(一级流程)，工作分配产生岗位设置(二级流程)，每个岗位之间工作衔接的方式就产生了企业的三级、四级流程。三级流程是对企业组织运行基本事务工作管理职责的.逻辑划分，具体工作如何做就是四级流程。战略就是通过流程的逐级细分来实现的。

　　那么企业现有流程能否保证战略落地?是否简洁有效又如何判断呢?判断标准只能是与企业战略的关联度。脱离战略的流程是无效流程，偏离战略目标的流程是低效流程，只有紧扣战略目标的流程才可能成为高效流程。不管企业是否进行过流程设计，企业做事的流程都是客观存在的。企业已有的流程必然受到当时企业内外环境和岗位员工素质的影响，是否适应今天变化了的现实则是需要通过流程梳理和分析来判断、改进。因此，我们可以说流程分析就是对企业做事方式的全景式扫描，也可以说是慢镜头式的检阅。梳理企业现有流程对于流程管理专家而言，就是给企业进行CT扫描，何处病变、何处梗阻一清二楚。企业管理人员学会此法，对改善企业管理一定大有裨益。

　　流程分析的初步结果就是梳理出企业的流程目录体系，将企业三级流程目录、四级流程目录一一呈现。流程梳理中发现的问题就是企业流程优化要解决的重点。

公司管理流程

　　企业管理体系,是企业组织制度和企业管理制度的总称,主流商业管理课程均对如何建立企业管理体系有详细指导，下面为大家分享了公司管理流程，欢迎参考！
　　一、识别环境
　　环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。
　　主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。
　　主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。
　　二、明确目标
　　任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。
　　简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。
　　流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。
　　近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的.目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流程表达、涉及制度和表单等方面，都更有利于企业的理解、接受、推动和实施，更何况这套流程体系（控制活动）本身就是为财务报表的准确性提供服务，同时还兼顾了资产安全性、决策有效性、活动合规性等多个方面，体系在业内的实践效果明显要优于其他体系。
　　基于全流程管理对于流程体系建设要求的严谨性、系统性、先进性和科学性，所以在这里我们优先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用上需要结合流程管理自身的特点加以修正。
　　三、确立理念
　　流程管理与职能管理最大的区别就在理念上。
　　流程管理意味着要建立服务客户的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。这是管理的一般规律，不管你怎么去强调服务的功能，只要你的组织是职能制的组织，你就脱离不了这个一般规律。然而，流程管理却不同，流程管理倡导组织的扁平化，尤其是在微信、微博、移动通信等新型沟通工具推出以后，组织的扁平化在技术上已没有任何障碍，每一个流程都可以是一个小生态，每一个流程都可以是一个自组织，生产力和生产关系就这样在一个个活动的沟通协调的细节中发挥着相得益彰的作用。
　　服务客户的理念有两层含义，一是服务外部客户，也就是采购我们产品和服务的那批人，这好理解，也天经地义，毕竟客户是上帝。而另一个则是服务内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的那批人，无论你等级高低，你都要像服务外部客户那样，精心细致的服务好你下一个环节的每个人，因为他们也是你的客户，你提供活动的效率和效果，会直接影响到下一个环节的效率和效果，你的一个漫不经心或别有用心都会造成下一个环节的拖沓或失效。
　　四、搭建架构
　　搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。
　　这个阶段的工作是如此重要，因为它是整个流程体系的顶层设计，设计好了流程大厦就会美丽动人，设计不好流程大厦虽然不会轻易轰然倒塌，但也同样会因为丑陋而让管理层和参与者失去兴趣。
　　一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会，第二个方面是核心业务类流程，主要服务市场和客户，第三个方面是经营管理流程，主要服务于核心业务和经营层。三大类流程相互配合，共同促进了公司的形成和业务的发展，他们是公司的神经血脉，在公司内静静流淌，支配着各个功能主体的运动，使得公司这个法人像一个自然人一样矗立于世间而不倒。
　　在上述全流程架构的基础上梳理和设计流程目录就显得比较容易。这其中的一条重要经验是，虽然流程架构和流程目录拥有通用性的一般格式，但是在实际应用中，还是要尽可能的与企业特点和行业特征有机结合起来，尤其是核心业务层面，更多要以业内人员熟悉的方式和规则进行命名，这样设计出来的流程目录才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下图所示。
　　五、描述现状
　　流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态。
　　简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。根据我们的了解，目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。模板式和资料式有些闭门造车的嫌疑，我们这里暂不讨论，此处我们重点推荐访谈式和问卷式。
　　六、透视流程
　　简单理解，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。
　　绘制流程图的方式也有很多种，主要是OFFICE软件和流程专用软件，目前广为接受或者实现效果比较理想的方式就是VISIO工具。
　　流程图绘制的基本技巧如下所述：
　　从一个高层次的流程开始，如有必要，到下一层次的流程，弄清流程间的关系。
　　确定每个流程的开始和结束（保持重点）。
　　为每一项活动标明负责的岗位。
　　确定关键输入和输出（表单、文件等文档）。
　　采用标准的流程图符号。
　　在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会。
　　详细程度应达到足以识别无效率的活动。
　　七、聚焦重点
　　如果范范的去做一些撒胡椒的事，管理是很难抓住重点的，流程管理也是这样。
　　即使是进行全流程管理，也要在过程中明确一些管理的侧重点，并且在过程中不断检验，提出更有价值的管理层议题，甚至董事会议题。很显然，一些问题在日常的讨论和沟通中就解决掉了，而一些问题必须交给公司的管理层决议，而那些提交给公司管理层甚至董事会决议的事项恰恰就是我们聚焦的重点。
　　在推进流程管理工作过程中，我们经常与管理层探讨这样一个主题，我们的工作重点是要淡化画流程图，而是应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来，从而将短期内影响工作效率的环节有效提炼出来，非常有利的促进了在机制上研究和制定各项管理改进措施。
　　八、优化流程
　　科班理解流程优化的方法很多。我所理解的流程优化至少包含三层含义。
　　第一层就是规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。
　　第二层是表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。
　　第三层是信息化，在这个注重数据活动的时代，我们的各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能的积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。这似乎也有通过大数据实现企业管理的影子，虽然大数据究竟对企业管理和业务模式到底能起到什么样的决定性改善，我们还不得而知，但这并不应该成为我们企业组织拥抱大数据的制约，我们完全可以从点滴做起，当大数据与企业管理真正结合之际，我们才不至于因为完全没有准备而彻底失去节奏。
　　九、发布手册
　　做管理不是搞时尚，而是要能够落地和持续。
　　新的流程确定出来以后，需要进一步明确流程负责人，如果管理变革推动力度大的话，甚至可以直接改变管理当局的层级结构，而用流程负责人加以取代传统的职能层级，任命一批流程经理或者流程总监，从而强化流程管理的地位和价值。
　　企业的一把手和管理层需要召开流程发布大会，正式颁布新的流程手册。新流程手册的颁布意味着流程设计工作的基本结束，而标志着流程实施工作才刚刚开始。
　　为了保证初期文件的动态调整，一般会推出半年到一年时间的试运行，在试运行期间，所有的文件都可以进行调整，但前提是问题导向和业务导向，而禁止针对文件本身。
　　十、塑造文化
　　企业引进任何的管理方法或工具，对于内部人员来讲都是新事物，如果想落地生根，必须与公司文化有机结合起来。
　　企业确定启动流程管理工作的伊始，就标志着流程这个工具，这种思想方法，开始在企业这个组织机体内进行根植，植入的好就会生根发芽，植入的不好同样也会枯萎死亡。另外，我们提出流程与文化的结合，并不意味着对使命愿景价值观的根本动摇，而是要让流程的思想、方法、政策等融入管理实际工作当中去。
　　甚至，更直接的做法是，当企业管理中遇到任何问题，管理层都会提议用流程的思想对问题进行梳理，并且通过流程优化的方式方法对问题加以系统解决。这其中，我们还可以进一步开发与流程管理相关的系列主题文化活动，当流程在公司内外上下成为茶余饭后的口头禅，相信流程对于改善管理的最终目的才算真正达到了。

公司管理有哪些流程

　　公司的管理有着一定的流程，一定的规章制度，以下是我整理的公司管理有哪些流程，欢迎参考阅读！
　　一、日常管理制度（工作纪律）
　　1、严禁迟到、早退现象，月内违规一次，次日点名，月内违规两次，罚款50元，月内违规三次，按自动离职处理。
　　2、严禁脱岗、串岗现象，月内违规一次，次日点名，月内违规两次，罚款50元，月内违规三次，按自动离职处理。
　　3、严禁散播公司负面消息，月内违规一次，次日点名，月内违规两次，罚款50元，月内违规三次，按自动离职处理。
　　4、工作时间保持电话畅通，不允许拒接或停机，每发现一次，5元乐捐。
　　5、工作时间保持办公场所环境卫生，仓库整洁。
　　6、严禁赚取差价，发现一次，100罚款，情节严重者，开除处理。
　　7、严禁卖私货、截留赠品，发现一次，100罚款，情节严重者，开除处理。
　　8、不得让客户把货款打入个人账户，发现一次，100罚款，情节严重者，开除处理。
　　9、工作时间不允许大声争执，注意公共场合情绪的控制，每发现一次，5元乐捐。
　　10、严格遵守公司管理制度，服从领导安排，月内违规一次，次日点名，月内违规两次，罚款50元，月内违规三次，按自动离职处理。
　　二、日常业务管理制度
　　1、客户资料管理
　　A全面搜集各片区资料（店名、电话、地址、营业执照号）；根据销量及规模建立客户类别（月进货额在1000/月以上归为A类；月进货额在500元/月以上，1000元一下，归为B类；月进货额在500元/月一下，归为C类客户）。
　　B、逐步建立客户商品信息档案，实现A类客户单店商品信息管理。
　　2、片区路线及周期管理
　　A、建立每片区客户路线拜访表，每线路至少20家客户，每天必须完全拜访，及时完善本线路中的新客户资料。
　　B、根据片区客户数量，合理制度客户拜访周期。根据客户分类，合理分配客户拜访时间。
　　C、每天回公司后递交拜访线路图，每天下市场前领取新拜访线路图。
　　D、每天早上9点之前必须装车完毕出车，每天认真填写及递交车辆库存表。
　　3、业绩量化管理
　　A、每天业务人员回公司后填写《片区销量进度表》及《单品销量进度表》。
　　B、每天业务人员递交拜访线路图后，由内勤统计填写《流通市场进度表》。
　　C、每天仓库人员量化需换单，及时提醒业务人员欠条的回收。
　　D、每天流通主管根据销量进度表及市场进度表的实际状况，合理调度各片区人员工作。
　　4、促销活动的管理
　　A、每月底前5天制定出流通部下月促销政策。
　　B、每片区需要的促销活动（特价、陈列奖、促销设备及赠品），片区业务人员要提前填写申请单（记案）后方可执行。
　　C、业务人员对所在片区的促销活动进行及时跟进和监督，公司不定时对所有促销活动进行抽查。
　　5、欠条管理
　　公司流通市场全部以现金交易，特殊客户欠款时要与公司申请，经公司同意后按照欠条管理规定进行签字，并有效管理、收回。
　　规定如下：
　　(1) 如果直接用销售清单做欠条，要在清单空白处写明欠条字样。
　　(2) 欠条应明确一下内容：客户名称、电话、地址、联系人签字或加盖公章。
　　(3) 回公司到财务按照欠款数额给财务打欠条，客户欠条由业务保存。
　　(4) 欠款后续由业务人员负责追回。
　　6、市场问题反馈
　　A、每片区每周两次市场问题反馈（记案或手机短信）。
　　B、业务员做好市场反馈问题记录（市场问题反馈记录表）。
　　三、业务工作流程管理
　　1、认真填写装车表，下午下班前准时把补货计划交给仓管。
　　2、按照出车线路进行计划拜访，进店后与负责人礼貌性打招呼后，首先司机检查服务卡是否存在，及时更新与张贴，对店招及陈列进行拍照记案，填写路线表（时间及销售），新客户在路线表下面（再好的产品没有陈列面不会有好的销量），检查实际库存（仓库与排面），根据实际情况进行上货及填写补货计划（填写补货计划时一定要全面，客户可以不要，但自己不能不写）。检查竟品信息，了解竟品活动政策。
　　3、根据客户现有库存交流补货计划，季节性产品推广、新产品推荐（交流时适当灵活运用公司产品政策），补货要全面、合理，避免电话要货等情况，所有交流的重点是在给客户一个补货的理由，交流的方式要用能打动自己的方式（要自信、现实、每句话要让客户听着很舒服，避免吹捧，排挤竟品）。对于新客户，一定不要贪多，量少品多，对于客户不感兴趣的不要强推，避免引起客户反感，介绍产品一定要全面，多借助公司产品手册或样品筐。
　　4、认真填写销货清单、赠品、品尝要标注，市区流通要写清具体地址（东西南北纵横写明）；三区流通要标明区域、乡镇、街道或村。九县流通要标明县城、乡镇或街道。
　　5、公司流通市场全部以现金交易，特殊客户欠款时要向公司申请，经公司同意后按照欠条管理规定进行签字，并有效管理、回收。
　　6、根据客户规模、销量进行客户等级登记，根据客户等级进行有效管理（包括客户的拜访周期、促销活动）。
　　7、客户拜访完毕后，车上认真填写装车表中的出库明细，与次日路线中A、B类客户进行电话沟通，了解缺货及补货信息，并进行登记。
　　8、一天拜访结束时，根据卖货量，次日拜访路线打客户的.补货信息进行合理制作装车计划，交于仓管。总结当日市场状况，提升自身工作能力。
　　流通中的几个关键点：
　　A、有效利用时间（准时出车、准时交补货清单，合理安排工作时间）。
　　B、认真填写装车表（避免不必要的库存差异）。
　　C、养成拍店照、填写铺货记录、认真填写销货清单的习惯。
　　D、培养与客户电话沟通的能力，让补货更具体合理性。
　　E、制定合理的拜访路线及周期。
　　四、业务司机
　　1、岗位内容
　　做好车辆行驶，检查及保养工作，配合业务员做好所在区域的销售及送货工作，每天对车辆例行检查，不允许病车上路，保证货物及人员安全。
　　2、岗位职责
　　（1）认真完成每天的出车任务。
　　（2）出车前必须认真做好车辆检查，车容整洁、车况良好、不见齐全、制动有效，不允许病车上路。如有部件损坏和不安全因素隐患，应及时处理直到修复，确保安全运输。
　　（3）车辆的年检、保养、清洁、停放及办理保养等车务手续由驾驶员提醒，并有专人负责办理。
　　（4）铺货时间用寻找合理的停车位停放并锁好车门保证车辆的安全，严格按照规则停车。
　　（5）做好公司服务卡张贴工作，进店检查店内是否张贴告示服务卡。
　　（6）配合业务人员做好排面整理及装卸货工作。
　　3、奖励
　　（1）驾驶员每月100元车辆维护费
　　（2）人为或技术性造成车辆损坏的由驾驶员自行维修
　　（3）车辆正常保养维护由公司维修

怎样管理一家公司

　　如何去经营管理一家公司?有什么方式方法?一起来看看下面我为你带来的怎样管理一家公司，这其中也许就有你需要的，希望对大家有所帮助。
　　怎样管理一家公司
　　1. 公司必须制定好基本的管理制度。
　　基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部门管理规定等等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运营的基本保障，是必须的。比如说：招聘一个什么样的人担任什么样的岗位，需要制定怎样的薪酬制度，上下班时间、工作内容，还有，不同的部门要根据实际情况做一个部门管理规定等等。这些制度对于很多小型公司来说，有的形成了文字，有的是老板口头通知员工，并在员工心中形成了习惯。但是，如果公司要作大作强，从一开始就应该形成公司的文字制度，并随着公司的发展而不断变化和完善。为以后公司发展成大公司了，进行制度管理的“法治”阶段打下基础。
　　2. 公司要极力推行人性化管理。
　　“大公司靠制度管人，小公司靠老板管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要，“人性化”主要表现为老板的人格魅力、领导魅力、处事能力、管控能力等等。我见过很多小型公司，员工和老板称兄道弟，关系非常融洽，就是我们经常说的“人治”。“人性化”与“人治”是不一样的，“人治”没有规章制度或说制度存在于员工的“心中”，“人性化”是有制度的，但是不仅仅依赖制度，还有老板的为人处事的作风起很重要的作用。可以说，很多小型公司在开始时都是“人治”，慢慢到“人性化”和制度管理阶段，最后发展到制度化管理的“法治”阶段。
　　3. 想方设法留住优秀的“人财”，促使公司快速发展。
　　人们常说企业最重要的'资产是人，这话咋听起来好像没错，实则不然。记得有一个资深人力资源总监告诉我说，企业的人分为4大类，第一类是“人裁”，就是能力很差、态度很差的人，走到那个企业都会很快被裁掉的人;第二类是“人材”，这种人能力很差，但是态度很好，所以企业还是留着可以用的;第三类是“人才”，这种人能力很强，但是态度很差，很难领导和管理，对于企业来说，这种人用得好就有很大的价值，用得不好就有很大的破坏性。第四类是“人财”，这种人能力很强，态度很好，这是任何一个公司都想要的人，这种人才能为公司带来滚滚财源。那么我们如何才能留住优秀的“人财”，除了制度和人性化管理之外，公司的快速发展让“人财”看到希望和前景，才是留人的关键，另外，留住了优秀的“人财”，公司也才能快速发展。二者相辅相成，相得益彰。
　　4. 加强职业培训，全面提升人员素质。
　　这个社会生存就两种方式：一是自己当老板，二是给老板打工。对于打工的人来说，主要需求有两个方面：一是“钱途”，二是“前途”。想要“钱途”，主要是努力工作，业绩优秀;而想要“前途”，就必须参加培训，坚持学习，不断提高自己。所以，公司要加强员工的职业、专业培训，全面提升人员素质，给员工一个美好的“前程”。
　　5. 为公司描绘一个美好的未来。
　　在小型公司，企业理念、企业文化都没有有效地形成，但是，企业理念和企业文化是公司的灵魂，非常重要，所以，在企业理念和企业文化还没有形成的时候，为公司描绘一个美好的未来就显得非常重要，它起着和企业文化一样的作用，能够团结、激励公司全体人员为实现这个美好的未来而努力奋斗。