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项目管理三大核心,管理的核心三要素

技能培训 · Nov 13, 2023

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项目管理三大核心是什么？

时间、成本、质量。
项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”
“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”
项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

项目管理三大核心是什么？

一、时间管理
项目时间管理包括使项目按时完成必须实施的各项过程。
1、项目内容排序：在按照逻辑关系安排计划活动顺序时，需要考虑进度的节奏，例如适当的在项目前期安排紧张一些，防止在前期出现状况，还有调整的时间。另外，安排的顺序不同跟效率和成本也有关系，这一点要特别关注。
2、活动持续时间估算：估算每个环节需要持续的时间，这需要将任务逐步拆解到最小单元，估算跟经验和数据直接相关，是一个持续细化和完善调整的过程。
3、制定进度表：是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。
4、进度控制。进度控制的内容包括：判断项目进度的当前状态；对造成进度变化的因素施加影响；查明进度是否已经改变；在实际变化出现时对其进行管理。进度控制是整体变更控制的一部分。
二、成本管理
1、成本预算：将每个计划的成本估算进行汇总，以便成为项目效益评估的衡量标准。成本的多少跟项目时间和要求息息相关，对质量要求越高则成本越高，时间越长则成本也会增加。
2、成本控制：对造成成本基准改变的因素施加影响，确保改变的请求获得批准。控制潜在的成本超值不超过总体预算。监督成本绩效，找出并记录与成本基准的偏差，就审定的成本变化，通知利害攸关方，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
三、质量管理
1、质量规划：确定哪些质量标准适用于本项目，并确定如何满足这些标准的要求。它是实施规划过程组和制订项目计划期间的若干关键过程之一，因此应与项目规划过程结合进行。
2、实施质量保证：指通过实施计划中的系统质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程。
3、实施质量控制：指监视项目的具体结果，确定其是否符合相关的质量标准，并判断如何杜绝造成不合格结果的根源，质量控制应贯穿于项目的始终。

什么是项目管理的三大目标它们在项目管理全过程中具有哪些特征

1、时间目标：项目按时完成。时间目标和时间管理密切相关，是对项目完成的时间进度进行合理控制的核心目标。时间目标的实现，需要制定详细的时间计划，安排合理的进度控制和跟踪机制，以确保项目按照计划按时完成，并且在过程中能够及时识别和处理潜在的时间风险，保证项目进度的稳定性。2、成本目标：在财务预算范围内，实现项目的目标。成本目标和成本管理紧密相关，是要求在预算范围内完成项目的核心目标。实现成本目标需要拟定详细的预算并进行控制，通过合理的资源规划和费用控制来减少项目成本，降低公司在项目中的投资和风险。3、质量目标：在满足需求的前提下提供高质量的产品或服务。质量目标是对项目中产品和服务质量要求的核心目标。要实现质量目标，需要建立全面的风险评估体系，确保项目生命周期中商品和服务的稳定性和高质量性，同时也要确保质量输出符合利益相关方的真实需求。需要注意的是，时间、成本和质量三个目标之间常常存在相互制约和互动关系，因此在项目管理过程中需要注意三者的平衡和相互协调。

项目管理的核心要素包括

时间，成本，质量
项目启动时三要素维持的是一个等边三角形，随着项目的推进这个三角形的夹角肯定会变形，因为每一个要素的变化都会影响其他两个元素，导致夹角的变化。
做为项目经理的职责就是掌控这个三角形维持着一个合理的角度。在一个项目中，客户往往关心的是质量；而老板掌控着资源，也就是决定着成本；只有时间才是项目经理唯一可以完全掌控的要素。
项目管理的含义：就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
项目经理工作内容：
在集团公司领导下，认真贯彻执行公司的各项规章制度和完成既定目标。代表公司对工程项目全面负责，负责项目人员的监督、管理和考核。负责配合各专项分包队伍的选定、商务谈判和合同签订。
遵守国家和地方政府的政策法规，执行公司的规章制度和指令，履行合同执行中的有关技术、安全、工程进度、现场管理、质量检验、结算与支付等方面工作，维护企业的合法权益。
主持制定项目的施工组织设计及季节性施工措施，建立职业健康安全、环境保护、质量管理体系和保证措施，制定总体计划和年、季、月施工进度计划，并组织实施。

项目管理三大目标的核心和基础是（ ）。

【答案】：A
项目管理的最终目标是低成本、高质量、短工期。而降低成本是这三大目标的核心和基础。

管理的核心三要素

管理的核心三要素因人而异，不同管理者或者同一管理者在不同时期，管理核心三要素均可能存在差异，以下列举一些常见的要素：
员工激励：一个好的管理者需要关注员工的激励，包括薪资、福利、工作环境、员工培训等多个方面，通过激励员工，激发他们的工作热情和创造力，从而提高整个组织的效率和效益。
制定目标：一个好的管理者需要制定明确的目标，并将这些目标分解到各个部门和员工身上，通过目标的实现来推动整个组织的发展。
资源协调：一个好的管理者需要协调各种资源，包括人力、物力、财力等，通过对资源的优化配置，使得组织能够更好地应对市场变化和挑战。
决策能力：一个好的管理者需要具备良好的决策能力，能够在复杂的情况下做出明智的决策，为组织的未来发展指明方向。
沟通能力：一个好的管理者需要具备良好的沟通能力，能够清晰地表达自己的想法和意图，同时能够倾听员工的意见和建议，从而促进组织内部的沟通和协作。
总之，不同管理者在不同时期的管理核心三要素均可能存在差异，但都应当关注员工、目标、资源等多个方面，以此推动组织的发展和进步。
核心三大要素:时间管理、成本管理、质量管理。
管理的核心三要素是时间、质量和成本。
1、时间：时间是指管理者在完成任务或项目时所花费的时间。管理者需要有效地安排时间，确保任务能在预定时间内完成。
2、质量：质量是指管理者在完成任务或生产产品时所保证的质量水平。管理者需要确保产品或服务能够满足客户或用户的需求，并达到预期的质量标准。
3、成本：成本是指管理者在完成任务或生产产品时所产生的成本。管理者需要在保证质量和时间的前提下，尽量降低生产成本，提高企业的盈利能力。
在实施管理核心三要素的注意事项
1、目标明确：管理者需要明确任务或项目的目标，确保所有员工都理解和认同这些目标。只有明确的目标才能帮助管理者更好地分配资源、安排时间和控制质量。
2、优先级划分：管理者需要对任务或项目进行优先级划分，确保有限的资源能够投入到最重要的任务中。同时，优先级划分有助于管理者在面对时间和成本压力时，作出明智的决策。
3、制定合理的计划：管理者需要根据任务或项目的目标和优先级，制定详细的实施计划。计划应包括时间表、资源分配、质量控制和成本预算等内容。合理的计划能够帮助管理者更好地掌控任务或项目的进度，并及时发现问题，进行调整。

项目管理核心要素？

项目管理知识体系中有太多的要学习的东西，要想系统化的学习是决不是一蹴而就的事情，那现在的问题就是我们应该如何开始项目管理，项目管理的最小工具集应该是如何的，对于小型的项目团队项目管理的核心要素究竟在哪里，项目经理应该关注哪些内容？在这里，我们提及到对于任何项目管理而言，无碍乎都是涉及到人，工具技术和过程三方面的内容。这三方面就是项目管理的核心内容，在《最后期限》中我们可以看到对项目管理核心的高度概括即是：选择正确的人，为他们分配正确的工作，通过团队建设保持他们的积极性。项目管理知识体系再复杂，项目经理做的所有事情都是为这三点服务。1.人的问题始终是项目管理和项目经理面对的核心问题虽然像CMMI过程成熟度模型在强调过程和弱化人的作用，但是我们仍然要强调在软件开发中人始终是第一位的，特别是能够胜任软件开发工作的人。从团队组建开始的人员选择和招募，到后期的培训，任务分配和安排，培训，沟通和上下游协作，团队建设，流程等，无不是和团队成员密切相关。如果团队成员的技能无法达到水平，积极性无法调动起来，项目经理做再好的项目计划都将是空中楼阁。所以在人的问题上，一个项目经理应该根据以下几点进行审视和检查，以下问题不会涉及到任何的公式模型，但是却可以体现出你对人的关注度。a.清楚知道需要成员具备的知识技能，并愿意在人员招募上花费时间。b.关注成员的学习能力强于关注成员现有的知识，基础知识强于应用知识。c.愿意为招募到高手付出成倍的薪水。d.是否已经形成了引导新成员快速进入到项目的方法和过程指导？e.根据成员问题，过程中的讨论和评审了解成员的知识和技能水平。f.能够有针对性的开展培训，避免成员犯相同的错误。g.能够根据项目成员优势和劣势，性格特点分配和安排工作任务。h.分配任务时候获取到成员的时间和质量承诺，并且有任务完成验收标准。i.有团队的工作纪律和开发规范，并带头严格执行。j.是否持续培养成员积极主动，信守承诺，重视质量的工作态度。k.告诉团队成员他们的弱项，帮助他们制定改进计划。l.不仅仅是告诉团队成员做什么，而是告诉他们做的方法和为什么。以上有些内容或问题并不会在PMBOK知识体系中谈及到，但是却是必须重视和关注的问题。软件项目经理必须要意识到他对于软件团队的作用更多的是引导和教练，而不是纯粹的管理。《敏捷软件开发》中一再的强调，软件开发更像是一种协作型的团队游戏，需要的是认可游戏规则的一个团队来共同完成既定的目标，而项目经理最重要的就是要每个成员都意识到这个游戏是大家共同在玩，需要大家团结协作和共同努力才可能完成。2.不必在意公式和模型，但是要形成一些方法，采用一些工具PMBOK的九大知识体系让我们对于项目管理有了一个系统化的认识，知识体系很全，但是并不是我们在项目管理中都会遇到这些知识和相应的方法工具和技术。我们在实际的项目管理中我们可能是把PMBOK强调的多个步骤合并为了一个，或者说我们在应用某一种方法，只是不知道它从属于某一个理论。项目经理在项目管理中最重要的仍然是一种意识，这种意识包括目标意识，系统思维和平衡，风险意识。如果没有在长期的项目管理中形成这种意识，那可以说你在做管理，但是不能说你在做项目管理。你可以不知道关键路径如何计算，挣值管理如何应用，但是你必须有以上三个意识。从这个展开，关于方法工具和技术上我们抽取的核心问题和要素是：a.项目开始前会制定计划，不会因为计划赶不上变化而忽略计划。b.为了明确范围，进度可控和人员技能匹配知道需要分解项目。c.在项目没有开始前已经启动各种培训，学习和预研工作。d.任务有明确的产出和验收标准，而且在项目前期就让所有人都紧张起来。e.当旧计划偏差太大时及时拟定新计划和目标点，而不是无限期延误。f.意识到项目目标不仅仅是进度，也更加关注成本和质量目标。g.当团队绩效出现问题的时候，能够一起分析根源并进行改进。h.知道把自己工作重心转移到团队建设，流程规范和沟通上。i.不做纯粹管理，不断的提升在软件工程技术领域和行业业务领域积累。3.过程很重要，但是一定不能笨拙和僵化软件生命周期模型，变更管理，配置管理，开发模式等都是在讲流程。不管是基于CMMI还是敏捷的软件开发，都需要相应的流程支持。对于过程我们强调的重点就是不能僵化，很多时候我们期望引入一些流程僵化固化后再考虑优化，但是往往结果却是后续失去了优化的动力和激情，人最后变得麻木了，流程没有任何价值可言。过程的价值仍然是体现在为项目服务，过程的目的仍然是使项目团队每个人都有章可循，依据规则来做事情。对于软件开发必须有严格的纪律性和规则，对于最强调个体作用的敏捷开发同样强调纪律的重要性。对于软件项目管理，在过程和规则上我们必须注意的是：a.已经在项目和团队中形成了相应的开发规范并严格执行。b.形成了需求评审和代码Review的流程和规则，并知道如何进行。c.当用户提出需求变更的时候已经形成相应的流程进行影响分析。d.源代码和文档是项目重要资产，已经受到了统一的归档和管理。e.在项目中形成了问题分析解决和上报的机制。f.周例会，工作总结和报告，团队会议等形成了相关的规范并执行。g.团队中的每个人都知道自己该干什么不该干什么。h.对于测试的缺陷已经用户反馈的故障已经形成相应的流程和处理机制。i.对于软件产品的发布和部署已经形成相应的规则和流程。
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[浅谈甲方在项目管理中的三要素]项目管理的核心三要素

　　 摘 要:项目管理是一门新兴的应用科学, 是现代化工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的产物,在发达工业国家里已经得到了广泛应用。我国近几年来在工程建设领域内大力推行项目管理。实践证明,推广项目管理对提高工程质量、保证工期、降低成本起到了重要作用,同时也取得了明显的经济效益。建设项目管理的内容覆盖了质量控制、进度控制、投资控制、合同控制及各方主体的协调等,项目工程管理的好坏直接影响到企业的经济效益和发展前景。因此,对于企业来说,抓好项目管理是至关重要的。本文就甲方在项目管理过程中的三要素进行阐述,供同行参考。
　　关键词:甲方；设计；合同；施工；项目管理；阶段控制
　　中图分类号： D923 文献标识码： A 文章编号：
　　0 引言
　　投资、质量、进度是项目建设的核心问题，在甲方项目管理中占据重要位置，称为“三控”，在项目建设管理过程中，甲方要严格控制施工质量、在计划进度内完成施工任务，尽量避免和减少投资，才能得到最大的收益。纵观项目建设的全过程，“三控”也受到前期设计、合同签订、施工管理等各个环节的制约。本文根据项目建设实际问题，就这几项重要环节对施工质量、进度、投资产生的影响进度探讨，并提出建议。
　　1 前期设计
　　设计阶段（包括初步设计和施工图设计）是建设项目成本控制的关键和重点。确定合理的设计方案和成熟的工艺，减少在施工阶段重大设计变更和方案变化的发生，对有效控制工程投资将起到重要作用。尽管设计费在建设工程全过程费用中只占建安成本很小部分，但对工程投资的影响力是巨大的,特别是扩初设计阶段对项目的经济影响可达98％以上。
　　甲方如果在市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决策阶段的问题就会拖到项目实施决策阶段来解决，在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。大量的工程变更严重影响了工程建设的开展，设计师成了“改图师”，设计变更多，施工文件供应迟慢，工程签证多，使工程的投资、进度控制目标无法如期实现。施工图纸的变更造成个别已完部位的调整，影响了施工整体质量。如某项目未设置配套用电用水设施，在施工过程中采用临时设施，而这些设施与后期正式规划产生冲突；分期建设的小区中垃圾储运问题至今仍未解决； 小区原先规划的地下停车位不足；因规划方案修改，导致在建项目的外饰陶板颜色修改；景观设计、市政管网设计等设计文件不及时或经常改动等。由于设计图纸考虑不到位或方案的变动，图纸变更增加了投资，在施工过程中增加了变更施工的费用；工程质量也因这些因素不能连续施工，或经常调整受到影响；在施工过程中重复施工，严重影响了进度。
　　由此可见,设计阶段的投资管理对整个工程非常重要，设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接影响到工程质量的优劣。所以，做好设计阶段的工程造价控制是有效实现工程管理的首要任务。
　　2 合同管理
　　合同管理，是甲方对施工过程及工程造价进行控制的重要手段，它包括合同签订和合同执行两项内容。甲方在合同签订后应仔细研究合同条款的相关规定，细化合同管理，吃透合同条款。在施工过程中遇到工程款支付、违约赔偿等经济问题时能够掌握主动，有效促进了现场管理。
　　由于工程招标时各种原因签订的工程施工合同不严密，项目在交叉施工作业时，发包工程内容及接口界定不清，尤其是关于工程配合、交接口及半成品保护方面的合同内容约定不详细。为此，一般施工单位对甲方分包工程配合问题总是会在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面向其他分包单位和甲方索赔费用。如某项目在装修分包合同签订时由于作业面，垂直运输等问题考虑不周，分包单位进场后不能得到足够的作业面和垂直运输帮助，甲方在项目管理过程中总是充当总协调和总调度的角色。在施工过程中出现了工程质量和拖延工期问题后向甲方推诿责任，责任不好界定，甚至施工单位有时故意在甲方分包没有完成相关隐蔽工作的情况下即完成相关土建工作，导致拆除重建产生增加的费用，增加不必要的投资。
　　由此可见，在合同管理过程中，不仅要重视合同执行，还要在合同签订过程中引起足够的重视，尤其是关于工程配合、交接口及半成品保护方面说明详细，尽量做到责任分配明确，为施工管理提供帮助。
　　3 施工管理
　　施工管理是一个系统工程，涉及单位多、管理周期长、加之管理人员素质参差不齐等因素，导致管理的难度很大。在前期设计和合同管理的基础上进行施工管理，才能有效减少不必要的麻烦。甲方单位在质量管理过程中应抓住施工材料控制、施工机械控制、施工方法控制和施工人员的控制等几个重点，才能对施工过程进行有效的控制。但在施工管理过程中甲方单位往往会忽略一些环节的细节问题，如在材料控制方面，甲方为了保证钢筋质量采用甲供形式，甲方在采购钢筋的时候由于市场因素，引进了多家厂商的钢筋。施工单位进场钢筋需按厂家将钢筋分类，并进行抽样复试，但由于钢筋厂家较多，一方面施工单位为了减少不必要的麻烦，并没有将全部钢筋分厂家进行复试，给工程质量带来了极大隐患；另一方面，甲方单位在发现问题后要求施工单位对全部钢筋分厂家进行复试并提供报告，这样无形中造成了实验时间和费用的增加，在客观上影响了工程进度和投资。由此可见，一个细小的环节对整体项目投资、质量、进度会造成不可估量的影响，管理过程中要认清三者的关系。质量是施工管理的核心，要强调和把握各个环节，任何事故及隐患都会造成经济上的浪费及进度上的影响。工期是合同中一项很重要的条款，工期的按约履行及提前对建设单位来说意味着投资开始受益，对施工单位来说意味着成本的降低，所以工期和经济效益有着密切关系，必须制定相应的奖罚措施保证工程质量，如约履行工期就确保了投资的稳定。
　　在施工管理过程中，除了投资、质量、进度的控制，还要强调安全和文明施工的管理。甲方在管理和开发面积较大、标段较多的项目过程中，往往只能对单个标段引起重视，而忽略了整体要求，造成了标段管理水平参差不齐，影响了整体形象。由于个别标段的安全问题，也客观上影响了整体工程投资、质量和进度。甲方在项目管理过程中不但要对单个标段提出具体要求，还要进行整体规划。在管理模式上，应采取“劳动竞赛”的形式，奖励先进单位，惩罚落后单位，在参建单位之间形成竞争的良性机制。这样有利于引起各家单位的重视，有利于将单个标段先进的施工经验推广到整个项目，客观上促进了项目整体建设水平的提高。
　　4 结束语
　　在项目管理过程中，甲方不仅要在施工阶段对投资、质量、进度引起重视，还要认识到前期设计、合同签订、施工管理方面对这些因素的影响，并针对问题实施管理方法。
　　（1）前期设计阶段。要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与
　　项目匹配的专业设计资源，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件。
　　（2）合同签订阶段。要依据项目特点及工程内容，细化合同条款，充分考虑项目在交叉施工作业时发包工程内容及接口界定、工程配合、交接口、及半成品保护方面等内容。
　　（3）施工管理阶段。要充分认识投资、质量、进度三者的辩证关系，注重细节管理，根据项目特点制定行之有效的管理措施。
　　参考文献：
　　[1] 任永贵.浅谈甲方在建设工程项目管理阶段中的重要作用[J].城市建设，2010(4).
　　[2] 李云苏. 项目管理在建设工程实践中的应用[J].科技资讯，2009（5）.
　　[3] 任永贵.工程项目成本控制方法之我所见[J].科技创新导报，2010（3）.
　　
　　注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。

项目管理的核心要素是？

核心思想：在有限的时间、空间、预算范围内，将必要的的人力、物力组织在一起，有条不紊地实现项目目标。
传统意义上的三大要素分别是“进度”、“成本”和“质量”。
目前大家所说的三大要素一般是指“范围”、“进度”和“成本”以及夹在中间的“质量”。
之所以采用新的三大要素，主要是为了体现“范围”的重要作用，承认“范围”、“进度”和“成本”的调整通常都会影响项目质量。
这也表明了项目管理就是要在充分考虑风险的前提下，为满足相关方的需求，而确定并实现项目的范围、进度、成本和质量要求。
项目管理有四个要素，工作范围、时间、质量、成本。对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。
在项目管理的成功要素中，有一个要素非常重要，却往往被忽略—那就是“人”。是“人”在确定项目目标、推动项目进程，使用项目成果创造价值