当前位置：首页 > 技能培训 > 正文

班组现场管理和精益生产,班组如何开展精益管理

技能培训 · Nov 07, 2023

本文目录一览：

如何做好精益生产现场管理？详细说说

如何做好精益生产现场管理？
【1】五定法
所谓三定，就是定人，定标准，定范围，定时间，定监督检查，这个方法在现场管理当中运用非常广泛，不要看简单，效果可是非常好的，这种方法把制度的三要素（标准、责任、制约）与现场的特点结合起来，在实践当中你可以试试哦。
【2】确认法
就是对于开始出的产品或者服务，从前到后确认一遍，确保无误和符合质量标准时，再进行大规模的生产，这个需要管理者要勤快一些，联合质量管理员，班组长和一些保全人员，在员工进行大规模作业之前进行一遍全面的确认，这个方法最大的好处就是可以防止批量事故发生，特别是质量事故。
【3】公示法
类似于看板管理，但又比看板更快捷和简单，就是在车间最显眼的位置，设置一块显示器，或者电子滚动屏，把现在的情况和你随时发现的问题或者好的情况第一时间在屏上发布，让大家知道现场最新的动态，这有助于面子激励法和比较激励法的取得好的效果。
【4】互评优点互检缺点法
就是让两个班组，或者不同岗位上的人员，相互之间进行评价，注意，这种互评只评价好的找差距，不准说别人不好，只能说自己不好，只有这样才能让大家愿意做这件事，不然的话就成了相互挑毛病的方法了，这个主要是让大家发现别人身上的优点，来弥补自己身上的不足。

做好精益生产车间现场管理的方式有哪些？

做好精益生产车间现场管理的方式有：
1、健全车间生产组织，合理组织生产
车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。
2、完善车间管理制度
车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。
3、加强劳动组织
劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。
4、加强工艺纪律
车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。

班组如何开展精益管理

1.常态管理夯基础：建立“党政主导、工会牵头、部门负责、全员参与、分工协作、合力推进”的管理机制，加强班组自主管理。
2.精益生产管理加强统筹协调：建立“公司、专业、部门”三层减负渠道，定期开会，制定62条减负分解表。强化专业指导，制定《管理人员深入基层的暂行规定》，要求专职及管理人员下基层每周不少于两次，面对面帮助班组解决实际问题。
3.制度建设：修订减负后的班组建设工作手册和考评细则，让班组知道“做什么、怎么做，做到什么程度”。处理好精益化管理与班组减负的关系，用标准化促规范，加强对班组长培训和指导服务。
4.文化建设：注重班组民主管理和人文关怀，加强员工心理疏导，畅通诉求表达渠道。

精益生产现场管理如何做到精益求精？

1、精益生产现场管理之管理上精雕细刻。
按照精益生产方式的要求，企业现场管理的目标是达到“八个零”，即合理定置物品，工作需用时寻找时间为零;合理布局生产现场，物流走向损耗为零;合理安排生产，产品浪费及库存积压为零;严格工艺纪律和工艺操作规程，操作失误和产品质量不合格现象为零;加强现场巡检和设备维护保养，装置跑冒滴漏现象为零;准确及时填写各种现场原始记录，规范现场各类信息标识，装置系统程控仪表、电讯、计算机保持有效运转，信息显示、传递误差现象为零;严格安全生产规程和安全生产责任制，安全隐患、事故为零;不断提高现场人员的职业素养，形成良好的职业道德风气，现场人员不良行为为零。
2、精益生产现场管理之生产上精心组织。
本着精简、合理、优化、高效的原则，核定生产现场岗位的定员定编。实施岗位的优化、人员竞争上岗，把人力和成本都降低到最低点。精益生产管理咨询专家提出加强对生产现场的规范管理，优化生产现场，例如脏乱差和跑冒滴漏现象，需要花大力气整顿修改，为安全、稳定、有效生产，重新塑造良好的生产环境。
3、精益生产现场管理之操作上精耕细作。
上岗操作人员必须持有上岗合格证，熟练掌握本岗位的生产特点及工艺、设备和物料状况，学徒、学员等无证人员必须有专人监护，严禁独立上岗。操作人员不但要熟悉本岗位工艺流程、工艺原理、技术指标，对岗位所管辖设备，也要做到“四懂三会”，即懂结构、懂原理、懂性能、懂用途，会使用、会维护保养、会排除故障。从严、从难、从实际出发，坚持干什么，学什么，缺什么，补什么，做到“四过硬”，即操作技术过硬，维护保养设备过硬，产品质量过硬，复杂情况下处理问题过硬。
4、精益生产现场管理之工艺上精益求精。
随着市场经济的不断发展，卖方市场向买方市场的转变，企业面临着市场的严峻挑战。一切为了用户，一切满足用户，始终是企业的生产经营宗旨。鉴于目前用户对产品的工艺要求越来越严格，也越来越挑剔，为了满足不同层次的用户需要，企业有必要制订一系列优化生产工艺方案，不断改进产品工艺配方，增强产品的竞争能力。
精益生产现场管理如何做到精益求精？
1、精益生产现场管理之管理上精雕细刻。
按照精益生产方式的要求，企业现场管理的目标是达到“八个零”，即合理定置物品，工作需用时寻找时间为零;合理布局生产现场，物流走向损耗为零;合理安排生产，产品浪费及库存积压为零;严格工艺纪律和工艺操作规程，操作失误和产品质量不合格现象为零;加强现场巡检和设备维护保养，装置跑冒滴漏现象为零;准确及时填写各种现场原始记录，规范现场各类信息标识，装置系统程控仪表、电讯、计算机保持有效运转，信息显示、传递误差现象为零;严格安全生产规程和安全生产责任制，安全隐患、事故为零;不断提高现场人员的职业素养，形成良好的职业道德风气，现场人员不良行为为零。
2、精益生产现场管理之生产上精心组织。
本着精简、合理、优化、高效的原则，核定生产现场岗位的定员定编。实施岗位的优化、人员竞争上岗，把人力和成本都降低到最低点。精益生产管理咨询专家提出加强对生产现场的规范管理，优化生产现场，例如脏乱差和跑冒滴漏现象，需要花大力气整顿修改，为安全、稳定、有效生产，重新塑造良好的生产环境。
3、精益生产现场管理之操作上精耕细作。
上岗操作人员必须持有上岗合格证，熟练掌握本岗位的生产特点及工艺、设备和物料状况，学徒、学员等无证人员必须有专人监护，严禁独立上岗。操作人员不但要熟悉本岗位工艺流程、工艺原理、技术指标，对岗位所管辖设备，也要做到“四懂三会”，即懂结构、懂原理、懂性能、懂用途，会使用、会维护保养、会排除故障。从严、从难、从实际出发，坚持干什么，学什么，缺什么，补什么，做到“四过硬”，即操作技术过硬，维护保养设备过硬，产品质量过硬，复杂情况下处理问题过硬。
4、精益生产现场管理之工艺上精益求精。
随着市场经济的不断发展，卖方市场向买方市场的转变，企业面临着市场的严峻挑战。一切为了用户，一切满足用户，始终是企业的生产经营宗旨。鉴于目前用户对产品的工艺要求越来越严格，也越来越挑剔，为了满足不同层次的用户需要，企业有必要制订一系列优化生产工艺方案，不断改进产品工艺配方，增强产品的竞争能力。

在精益生产现场管理，班组长要看什么？

现场出现的问题-----到现场观察现象-----找出问题的根本原因-----确定解决问题的有效途径-----找出新的工作程序进行规范。确保以后不会发生同样的问题！
1. 标准化
所谓标准化是指企业中的各种规范，如规章制度、规章制度、标准、要领等，这些规范统称为标准（或标准书）。制定标准，然后付诸实施，这就是标准化。认为标准在编制或修订时已经完成是错误的。只有经过指导和培训，才能视为标准化的实施。
2. 视觉管理
视觉管理是利用各种视觉感知信息组织现场生产活动，使其视觉化、色彩适宜，从而提高劳动生产率的管理手段，是用视觉进行管理的科学方法。
3. 看板管理
看板管理是非常有效和直观的发现和解决问题的手段，尤其是优秀的现场管理不可缺少的工具之一。
管理看板是管理可视化的形式，即对数据和智能的状态一目了然。它主要是透明的管理活动，用于管理项目，尤其是情报。它通过标语/状态牌/图表/电子屏等多种形式，将文件上、脑海中或现场隐藏的信息揭示出来，使任何人都能及时掌握管理状况和必要的信息，从而快速制定和实施对策。因此，管理看板是非常有效和直观的发现和解决问题的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
通过规范化、可视化的看板管理，使生产车间不再“忙碌”，生产顺利有序地进行，企业的管理水平也得到了提高。精益生产的引入需要有序、科学的现场管理支持才能取得成功。天行健致力于帮助企业引进精益生产，降低成本，提高效率，实现企业的第二次飞跃。
角色不同，需要看的东西自然就不同，假如你是个班组长，你所需要看的东西就要更细致点，而一个总经理来到现场，就不会哪里都需要看了。所以，你看什么是由你的需求决定的。
我们常说要带着问题去现场，然后带着问题回办公室。管理的对象是问题，改善的对象也是问题，如果没有问题，也就不需要管理了。所以，我们去现场主要还是看问题，而且每个人的角度和标准也不一样。
如果是作为客户去供应商现场考察，想要在短时间内尽可能深入和准确的了解供应商的过程能力和管理水平，评估供应商是否有供货和质量保证能力，那么就不能只站在参观通道上了。你在参观通道上能看到的都是供应商想让你看到的，相应也是比较好的一面。一般情况下，当客户在现场时，往往都是经过特别打扫和整理的。所以，理论上来说可以算是供应商能达到的较好的水平。
如果有兴趣，还可以去卫生间看看，当然不是办公楼里的卫生间，一定得是车间里面的卫生间。最好的时间是在工人工休之后去看，因为在集中使用了卫生间之后，是否还能保持一个较为干净的状况很能反映出现场管理的水平。能够容忍一个脏乱差的卫生间，就会容忍脏乱差的现场，也就可以容忍不合格品的产生。越是难打扫干净的地方，如果都能保持干净，那说明是下了功夫的。
还有一个地方是供应商不愿让客户看到的，就是报废产品放置区。这也许是一个企业产品质量问题最集中的地方，报表上的数据可以作假，但成堆的报废品说不了慌。当然，任何供应商都不会让客户看到真实的这一面，一般都会提前处置掉。
如果在现场，有独立的区域来单独封闭存放不合格品，且对于不合格品有严格的控制程序，对不合格品有分析问题和解决问题的过程，那么这样的质量管理就是有章可循的。如果能看到对于问题的管理，那么管理的问题也会得以控制。
不愿意让客户看到的地方其实就是我们自身做的比较差的地方，但做的差的地方恰恰就是我们要改善的地方，什么时候做好了，可以拿出来给别人看了，可以让客户来评价了，那么问题也就得到了解决，管理的水平相应也就提升了。
换个角度，如果你是公司的生产主管或者是质量主管，那么你要去哪里看呢？是不是就要去看那些不容易被看到的地方呢？一个生产主管，除了看生产线的异常之外，是不是也要去车间里的那些死角去看看，看看还有多少问题被藏在了那里，还有什么人会躲在某个角落里。作为质量的主管，除了看提交上来的报表，除了看工程师写的8D报告，是不是也要去报废品区看一看，看看有多少东西是过程没有控制的条件下产出的，哪一个环节还需要特别的控制来加强整个系统的能力。
在生产现场，我们需要看的东西非常多，抓住问题的重点，有效的利用有限的资源去解决重点问题，管理才有的放矢。

现场管理如何按精益生产方式进行？

现场管理下要按精益生产方式进行，最重要的一点，就是要明确整一个方式的目标，然后根据目标做好管理的规划，并严格的进行实施，这样才可以达到更理想的效果，也可以让现场的管理更加的高效率。
现场管理如何按精益生产方式进行？
1.把复杂的事情简单化
把复杂的事情简单化，是一个优秀管理者最基本的能力。要把握复杂问题中的共性和基本原理，从各种表象中找出解决问题的整体思路，不纠缠于表面现象，标本兼治。遵守做事的原则，不要让简单变得复杂。
2.简单的事情标准化
任何简单的事情，由不同的人处理，可能会有很多不同的结果。有些结果是可控的，有些是不可控的。只有制定了标准流程，简单的事情才能不复杂。同时，流程这种简单的工作，低水平的管理者也能掌握。
3.量化事物的流动
管理过程中的每一个环节都是一个控制节点，对控制节点的检查和评价是过程控制中的关键。检查评估的依据是标准，谁来做？你什么时候做它？怎么做？到什么程度？什么时候检查？怎么查？是一个量化的过程。

如何解决班组生产实施精益生产管理的难点

培训教育，充分让班组成员理解精益生产带给个人及公司的利益；特别是个人
初期精益生产的过程实施时，要按照方法论按部就班进行；细致耐心分析录像、统计的各种数据；多方面综合考虑实施方案及成果
领导及成员要有成功实施的信心；带给班组实施精益生产的正能量
公司高层要全力支持并提供一定必要的资金投入
1、得到制造最高主管的推行精益生产的管理承诺;
2、制定实施精益的总计划
3、精益培训
4、建立精益班组，按照线体建立，由主任、组长、班长/线长、员工组成
5、进行CIP、精益士气训练、TPM、5S、SMED、TQM等各项活动，持续进行
6、每月进行评比，进行奖惩，列入干部和员工的考核与薪资晋升挂钩
一、实施精益生产的基本前提条件
如何才能发挥人的主观能动性才是核心中的核心，同时也是推进精益化的难点所在。首先管理层必须坚定且深入的由上至下的贯彻和推行实施精益化生产的思想，将其融入企业文化，多方面立体化的进行精益生产的宣传和发动，建立相应的激励政策和制度，使员工自发地积极地配合企业制定的路线方针，在思想上认识到精益生产的重要性和必要性、树立精益化管理理念后，精益生产才能很好地被付诸行动，这是实施精益生产的基本前提条件。
二、加强提升基层组织领导的能力
作为最基层组织的领导，在班组日常管理中班组长既是组织者又是参与者，既承担了承上启下的作用，同时也是本班组与其它部门之间的桥梁，要像粘合剂一样，将组员以及团队与团队之间，有机的结合起来，经由员工与事业伙伴的发展，为企业创造价值。打铁还须自身硬。班组长一直以来给人的印象首先是生产工作方面“单打独斗、稳、准、快、”管理方面野蛮粗暴，但当企业推行精益生产以后，这种领导风格就与之相抵触了，因为精益生产作为一种企业文化，一种精神，一种境界，是要深入人心的，是要融入灵魂的，是无法强加的，是团队协作才能够得以发展的，所以班组长要加强自身建设，在公司组织的培训中学习科学管理，在实际工作中实践科学管理，深入学习精益生产，吃透精益生产的内涵，只有学会了领悟了才能在工作中得心应手，才能教别人，才能以点带面的推行班组管理的精益化。
三、管理团队并激励组员成长
人作为主体存在于企业这个大环境中，这个环境既包括可见的部分，如车间，机器，工具等；也包括不可见的部分，国家的法律法规，公司的章程规定等。人的行为导致了环境的变化，相反的，环境的变化也会刺激人的行为的变化。人都会有情性，面对变化难免会有或多或少的抵触情绪，“做生不如做熟”的思想会一时扭转不过来，这时候我们就要改变环境来促进精益生产的推进。
在班组中推行精益生产的过程不是一蹴而就的，从员工思想转变到自主参与，再到改进，进而持续改进，这一个循序渐进的过程，会遇到抵触，会有消极对抗，会遇到问题，会有利益的损失，转变的过程总是伴随着痛苦，由于班组是企业中最底层的组织，所以日常生产中的工作也是细小的，琐碎的，在日常管理中也是需要集体的智慧，这就需要在工作中以人为本，尊重他人，信任他人，遇到问题要经常与班组内成员多商量，集思广益，开展头脑风暴活动，积极采纳员工的合理化建议并鼓励技术革新，在班组内建立民主监督机制，办法总比问题多，即便是工作中发生了问题或纰漏，也是要把精力放在分析和查找原因上，而不是在互相推委扯皮，互相抱怨。由于班组长在职位上略高于其他组员，但是在权限上并不具有实质奖励组员的权力，这也就决定了班组长在班组日常管理中还得是以沟通为主，敞开心扉，将心比心地与组员交流，用沟通化解内部矛盾，通过沟通了解彼此的需求，力所能及的帮助他人，解决组员的后顾之忧，组员也必将会全力配合工作，使推行精益生产进程加快。
对于团队协作也提供了前提条件，组员多掌握工作技能，也就可以多了解更多工作相关的内容，包括工作流程，产品标准，岗位职责等，也给员工提供了个人成长的空间和渠道，也给员工带来了更多的自信心和责任感，员工有了一定的自主性，就更能发挥其工作热情和创造性，为企业创造价值。
四、融入精益生产管理
在班组的日常生产管理工作中，就要引进5S现场管理法，即是指整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU )、素养(SHFTSUKE)。5S是现场管理的基础，是TPM(全员参与的生产保全)的前提，是TQM(全面品质管理)的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。5S现场管理法能够营造一种人人积极参与，事事遵守标准的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。在工作场所重新规划布局，按照日常工作的流程安排工位，减少避免不必要的浪费，同时重新整理工具陈列，按照工具外形制作模具并标识化，工具使用和点检清楚明了，不会因为寻找工具而浪费时间，也避免了丢失工具对飞机装配带来的影响。
工作现场合理有效的利用看板，实施看板管理，标明工作的内容，工作的进度，使得工作人员对于其要参与的工作清楚明了，使问题可视化，信息传递准确，避免待工的时间上的浪费。通过制度和环境的改变来转变员工的思想，从而达到与班组精益生产的推进步调一致。
综上所述，在生产班组推进和实施精益生产，最根本的就是要以人为本。人才是个企业生存和发展的基石，没有人一切都无从谈起。作为企业最基本的组织生产班组来说，推进和实施精益生产就是首先要把员工的思想转变过来，不能等，不能靠，要有危机意识。为了生存，为了发展，必须对工作进行改善，并且要持续改善，只有最求卓越，我们才有光辉灿烂的明天。

精益生产 现场管理 注意事项有哪些

现场这个说法，有广义和狭义两种。广义上，凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。狭义上，企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的结果，是生产系统布置的具体体现，是企业实现生产经营目标的基本要素之一。狭义上的现场也就是一般大家默认的。
在生产过程中，遵行一定的工作原则，才能提升工作效率，现场管理有以下五大工作原则：
原则一：先去现场
现场是所有信息的来源。
管理人员必须知道现场中第一手的情况，将它当作例行事务；管理人员应当众即到现场去，观察事情的进展。在养成到现场的习惯之后，管理者就能建立起应用惯例，以解决特定问题的自信心。
对于班组而言 ，他的所有工作都在现场。
原则二：检查现物
现物指有形的实体东西，如一部有故障的机器、个不合格品、一件被毁损的工具、被退回来的产品等。
一有问题或异常的状祝时，管理人员应该到现场去检杳现物，借着在现场详细检视现物，重复地问“为什么”，并几应用一般常识确认出问题的原因。比如，假设生产出个不合格品，简单地握在乎中，去接触、感觉，仔细地调查，然后再去看看生产的方式，便可能发现问题的原因。
改善是从问题认定开始的。一旦认定清楚了，那就已经成功了一半。
原则三：.当场采取处理措施
认定了问题，班组长可以当场采取措施，如工具被损坏，光去领用新的工具或使用替代一下具，以保证作业的继续。
但是，当时的处理措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到工具被损坏的真止原因，班组长必须去查核实物，持续问“为什么”、直到找出问题的真正原因为止。
原则四：.发握真正的原因
事实上，班组长若能当场审查问题，则大约90%的现场问题都能立即被解决:
发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么”，直到找到问题的原因为此过程有时亦称为“问5次为什么”，因为问5次为什么，就能基本找到问题产生的原因:
比如，假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。你问：
“为何你将铁屑洒在地面上？”——答：“因为地面有点滑，不安全。”
“为什么会滑，不安全？”——答：“因为那儿有油渍。”
“为什么会有油渍?”——答:“因为机器在滴油。”
“为什么会滴油了”——答:“因为油是从联结器泄漏出来的”
“为什么会泄漏?”——答:“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
原来是橡胶油封出了问题，用金属油封来取代橡胶油封，就可以阻止漏油。
当然，视问题的复杂程度，质疑“为什么”的次数可能多于或少于5次。然而，人们倾向于看到一个现象(在此例就是在地而上的油渍)、就立下结论、l附把铁屑洒在上面，以为就此解决了问题。
原则五：标准化
现场管理人员的任务就是实现QCO。不过，每大在工厂里都会发生各种各样的异常现象。例如，出现不合格.钻、机器故障，生产目标未达成及员工迟到等。不论何时，问题发生了，班组长就必须去解决，并且确定不会再因同样的原因而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化一执行一查核一处置”的循环〔否则，班组长和员工就会忙于救火的工作。因此，现场管理的第五项，也是最后一项的金科玉律就是“标准化”。
1、掌握分寸。很多事情是需要的一个拿捏的度。
2、用一个标准。标准不要因人而异，适时可以因事开例，但最好少开。
3、管理现场主要管理就是人、机、料、法、流程、安全等。
4、掌握一定的技术，能够解决一定的异常。
5、具备一定的改善能力。
6、人员合理配置，尽量公平、合理、科学。
7、人员沟通。每月进行几个沟通，不要只选表现差的沟通。
8、人员激励。没有进行有效的激励，就如同带着一群没有士气的军队去打仗。
9、主管的协调能力要有，应变能力要有，不要一有问题就将它们丢上去，要有自己的解决方案。

精益理念如何进行生产现场管理？

现代社会化大生产的不断发展，给企业现场管理提出了更高更新的要求。按精益生产方式的要求，生产现场管理必须合理地组织现场的各种生产要素，做到人流、物流运转有序，信息流及时准确，使生产现场始终处于正常、有序、可控的状态。具体地讲，生产上精心组织，管理上精雕细刻，工艺上精益求精，成本上精打细算，操作上精耕细作，精神上精诚团结。
　　1、生产上精心组织。精益生产方式的一个主要原则是以社会需求、市场需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，运用多种现代管理手段和方法，有效配置和合理使用企业资源，力求取得最大的经济效益。为了适应当前激烈竞争的市场，企业应把精心组织好生产，作为搞好生产现场管理的首要任务，同时以市场需求指导现场管理，根据市场行情和产品效益状况，调度生产现场的运作。对盈利的产品满产高产，微利或市场不好的产品限产，没有边际利润的产品停产。本着精简、合理、优化、高效的原则，根据市场需要，重新核定生产现场岗位的定员定编。对生产能力过剩的生产装置，可通过对生产工艺线的整体分配和生产负荷的系统测算，反复平衡、调整，实行岗位优化组合、人员竞争上岗，把人力消耗和人工成本降到最低点。加强对生产现场的规范管理，优化生产现场，对不利于生产的有效运行、影响生产现场整体形象的现场问题，比如脏乱差和跑冒滴漏现象，下大力气治理整改，为安全、稳定、有效生产，创造良好的现场环境。
　　2、管理上精雕细刻。按照精益生产方式的要求，企业现场管理的目标是达到“八个零”，即合理定置物品，工作需用时寻找时间为零；合理布局生产现场，物流走向损耗为零；合理安排生产，产品浪费及库存积压为零；严格工艺纪律和工艺操作规程，操作失误和产品质量不合格现象为零；加强现场巡检和设备维护保养，装置跑冒滴漏现象为零；准确及时填写各种现场原始记录，规范现场各类信息标识，装置系统程控仪表、电讯、计算机保持有效运转，信息显示、传递误差现象为零；严格安全生产规程和安全生产责任制，安全隐患、事故为零；不断提高现场人员的职业素养，形成良好的职业道德风气，现场人员不良行为为零。管理上的精雕细刻，实际上是确保现场各类问题的发生为零。比如对生产现场的定置管理，就是使各生产要素有机结合，实现生产过程科学化、规范化、标准化，从而达到降低生产成本，提高产品质量、经济效益和现场文明生产水平的目的。
　　3、工艺上精益求精。随着市场经济的不断发展，卖方市场向买方市场的转变，企业面临着市场的严峻挑战。一切为了用户，一切满足用户，始终是企业的生产经营宗旨。鉴于目前用户对产品的工艺要求越来越严格，也越来越挑剔，为了满足不同层次的用户需要，企业有必要制订一系列优化生产工艺方案，不断改进产品工艺配方，增强产品的竞争能力。比如根据ISO9000质量认证标准，加强对产品全过程的质量控制。对人、机、料、法、环等环节中影响质量的因素进行系统分析，并把着重点放在对工艺方法的改进上。在工艺改进方面，企业应坚持精益求精的原则，提倡“拧干的毛巾再拧一把”，深入开展工艺攻关活动。严格工艺技术规程和岗位操作法，根据市场要求，对企业生产岗位的工艺卡片内容重新进行修订。对工艺上有严格要求，对下道工序的工作有严重影响的关键生产部位，设立关键工序控制点，明确关键工序操作人员和检验分析人员的职责，严格按工艺卡片要求进行工艺指标的控制，杜绝违反工艺纪律的现象。
　　4、成本上精打细算。生产现场的成本管理，主要是以班组经济核算为主。为了进一步落实企业内部的经济责任制和贯彻勤俭办企业的方针，充分调动现场人员当家理财、自主管理的积极性，真正做到节能降耗、节支增效。企业可根据生产现场的实际需要，本着干什么、管什么、就算什么的原则，要求生产现场成本核算要能够直接反映生产一线班组的工作成果，要符合实际，算而有用。通过预测、记录、比较、分析和控制，核算现场的消耗与取得的生产成果，找出和堵塞漏洞，挖潜增效，同时现场人员进一步明确今后班组提高经济效益的方向。现场成本核算内容包括生产成果和生产消耗两个方面，具体经济指标有产量、质量、设备利用率、原材料、动力、能耗、工时利用、安全生产指标等。目前，企业现场生产成本核算大多数是采取“三比、两找、一落实”的方法。所谓“三比”，就是本班组本期实际同计划指标（或承包指标）、定额相比，本期实际同上期完成情况比，本期实际情况同兄弟班组相比。所谓“两找”，就是找原因，找经验教训。所谓“一落实”，就是把改进的有关工作措施逐一落实到现场人员和各个岗位上，并做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。
　　5、操作上精耕细作。为了提高现场人员的操作水平，规范操作行为，确保操作无误。企业可在生产一线操作岗位开展优秀操作员评选和操作无差错竞赛活动，定期举办操作工培训班，推广生产一线劳动模范创造的先进操作法，进行操作失误反思，适应不同的操作岗位和专业要求，制订不同的操作规程（比如工艺操作规程、安全操作规程、设备操作规程等），这样不但可以提高广大操作人员的实际操作技能，同时也能锻炼和培养一支具有高度敬业精神、操作经验丰富、临场应变能力和处理事故能力比较强的操作队伍。在上岗操作方面，上岗操作人员必须持有上岗合格证，熟练掌握本岗位的生产特点及工艺、设备和物料状况，学徒、学员等无证人员必须有专人监护，严禁独立上岗。在岗位练兵方面，操作人员不但要熟悉本岗位工艺流程、工艺原理、技术指标，对岗位所管辖设备，也要做到“四懂三会”，即懂结构、懂原理、懂性能、懂用途，会使用、会维护保养、会排除故障。从严、从难、从实际出发，坚持干什么，学什么，缺什么，补什么，做到“四过硬”，即操作技术过硬，维护保养设备过硬，产品质量过硬，复杂情况下处理问题过硬。
　　6、精神上精诚团结。坚持以人为本，把行为科学和企业文化原理运用到生产现场管理中，以现场团队精神为核心，做到精诚合作、精诚团结，努力培养和造就一批优秀现场人，是企业生产现场管理的主要精神宗旨,比如使用日事清按照不同项目组进行一些问题讨论和经验分享就很不错。

如何开展精益生产之现场管理

精益生产的现场管理是将管理者的领导力、现场目视化管理、标准化作业、问题解决和沟通等5方面进行有机结合，实现现场管理的高效率和有效性。
1、现场的5S和目视化管理是现场管理的基础。5S是整理、整顿、清扫、清洁和素养。简单的说就是要保持现场有序，现场只有有用的物品并且放在最佳的位置，现场干净整洁，员工有好的习惯。目视化管理是将重要的信息显现化，让问题和异常一目了然；同时要对问题和异常进行管理。
2、标准化作业对质量和产量提供的保证。通过标准化作业，建立起最佳的操作方法，使得操作更加有效，同时减少差异；标准化操作也为持续改进提供的前提。精益生产主要创始人大野耐一说：“没有标准化就没有改进”。
3、生产中难免会出现异常和问题。解决问题要有效，否则问题还会反复发生。解决问题的工具很多，比如5WHY，8D，6Sigma，鱼骨图，柏拉图等；通过结构化的问题解决流程，将问题从根源上解决，避免问题再次发生。可以建立起跨部门的问题解决小组来解决问题，同时定义问题升级机制，让管理层参与。
4、要和员工建立起畅通的沟通途径。比如，班前会议上让员工发言，建立合理化建立制度，创造管理层和员工沟通的机会。让员工有机会展示自己的想法和才能，同时也更加理解管理层的目标和期望。
5、所有这些都离不开现场管理者的领导力。管理者要多去生产现场，了解员工的想法、问题，无论是解决问题还是进行改善，都从现场的实际出发。管理者要有现地现物现实的三现精神。另外，现场管理要注重业绩管理，包括交付、效率、质量、报废、安全等；要把这些指标和员工的日常活动的每个操作细节的关系进行梳理。