本文目录一览：
- 1、公司该如何管理
- 2、企业管理的十大方法
- 3、企业如何管理
- 4、如何规范企业管理
- 5、企业该如何管理
- 6、如何有效进行的企业管理
- 7、公司如何进行管理
- 8、如何对企业进行有效的管理 呀
- 9、如何规范企业管理？
公司该如何管理
公司该如何管理
公司该如何管理，对于经营管理可能不了解的人对此还是比较陌生的，经营管理所涵盖的方面其实很广泛，是我们生活中不可缺少的部分，任何地方都会需要管理，以下公司该如何管理。
公司该如何管理1 1、设立基本管理制度
基本管理制度包括人事制度、薪酬制度、部门规定等，这是公司正常运营的基本保障。公司想要做大，应当从一开始就设立基本管理制度，并且在发展过程中不断完善。这也是为了以后规模扩大的时候进行制度管理打下基础。
2、推行人性化管理
人性化主要表现为老为人处事的作风。对于老板来说，员工一定限度的要求都可以尽量满足，也不需要过于程序化。如此一来，员工的积极性也会变高，创业型公司要留人，和老板的人格魅力是分不开的。
3、加强岗位技能培训
员工对于自身素质的提高肯定也是有要求的，那就要考虑能让员工学到什么，因此公司要加强员工专业方面的培训，全面提搞员工的素质。
4、清晰对未来的规划
一般的创业型公司，企业文化基本上都不会很快落地的，所以清晰未来的规划尤为重要，让员工看见未来的希望，这个希望也起着和企业文化相似的作用，能够团结公司全体人员，大家一起为实现这个希望而努力拼搏。
公司该如何管理2 企业不知道该如何管理？
一、管理常识：做管理前应该了解的知识
1、管理是一门专业
管理是一门艺术，也是一门专业。从可以领悟许多关于人性、人生、心理方面的知识；不仅如此，还能从中学到许多技巧，帮助你看透职场或世界中的诸多表象，洞悉本质。
管理学得好，人的思维也会变得更具有系统性，更加的周密。
当然，管理并不是纸上谈兵，需要实践来作为支撑。
所以，对于初创企业来说，团队的管理和管理型人才起着至关重要的作用。
管理好，团队就强，公司效益自然也就会得到提升。
2、管理的核心是“管理三要素”
很多人可能会问，“管理三要素”是什么？
所谓的“管理三要素”就是指搭班子、定战略、带团队。
①、起步制胜：搭建好班子
寻找志同道合的人来和创业者一起奋斗，大家三观一致，有着共同的理想或目标，并且为之不断奋斗。
建立一个好班子，能利用集体的决策来替代领导者的个人决策，用大家的智慧，集思广益，公司才能发展的更好。
最好的体现就是《三国演义》中的“桃园三结义”，素不相识的而三个人，在乱世之中，各有优缺点的刘备、关羽、张飞三人都想要干出一番事业。
于是，烧黄纸，义结金兰成为异姓兄弟，自此一起打天下，成就了霸业。
②、“势”的选择——战略制定
战略之所以被称为“管理三要素”之一，就是因为它决定了企业的发展方向、远景目标，很好的指出了企业的意义和价值所在。
企业拥有了明确的经营策略和行动路径，将来才有希望不断发展壮大。
好的战略，能够帮助企业有效的规避风险，突破瓶颈。
③、带团队
初创企业各方面比较薄弱，无论是资源、渠道、人才、资金等都需要不断地去积累。
唯一能够在现阶段短时间内改变的就是团队的战斗力。
管理搞得好，团队自然也就是越强，未来会是公司的一大助力。
3、企业发展阶段不同，管理要点不同
企业的发展历程一般分为4个阶段，根据不同的阶段，管理的侧重点也会有所变化，这点，身为创业者一定要清楚。
①、初创阶段
公司该如何管理3 管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的`远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。
对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。
但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
企业管理的十大方法
企业管理的十大方法
企业管理的十大方法，大家应该清楚，一般在公司注册之后都是需要经验的，注册公司也是经过了一定的流程，长期未经营也会有影响，怎么运营管理很重要，以下了解企业管理的十大方法。
企业管理的十大方法1 1、 抽屉式管理
抽屉式”管理，也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
企业进行“抽屉式”管理五个步骤:
第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。
第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系。
第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围。
第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则。
第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
2、 危机式管理
随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。
美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他起用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
3、 一分钟管理
目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。
一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。
一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后同样错误的发生。
一分钟管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标;一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作;一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。
4、 破格式管理
在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。
在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”。这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。
进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，导致企业组织人事的活力下降。上世纪90年代初，日本、韩国的发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。
世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
5、 合拢式管理
合拢表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是:
(1)既有整体性又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“合拢式”管理中的一句响亮口号。
(2)自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。
(3)波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中进步和革新。
(4)相辅相成。要促使不同的`看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
(5)个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。
(6)韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
6、 散步式管理
也叫“走动式管理”，是指老板不能只埋头在自己的办公室或者在外应酬，应该经常到车间、厂房、员工办公室“转悠”，经常在员工面前露脸，同时可以检查出员工在工作中出现的问题。
这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意、了解实情与下属打成一片，共创业绩。这种管理风格已显示出其优越性，如:
(1)主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。
员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
(2)投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。哇哈哈的老总宗庆后就经常出入厂房与员工一起讨论如何提高工作效率等方面的问题。
(3)看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
(4)现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢?有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了。
(5)“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意、了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。
7、 积分制管理
积分制管理的核心就是让优秀的员工不吃亏，公司通过积分排名，把优秀的人员分离出来，然后再把各种福利待遇向高分人群倾斜，员工的优秀表现得到了回报，所以符合人性，员工乐于接受。
实行积分制管理以后，对员工的行为表现是以认可为主、处罚为辅，也就是以奖分为主、扣分为辅，许多情况下甚至是只有奖分，不用扣分。例如：开会应到10人，按时到会6人，迟到4人，用积分制管理，可以对迟到的4人不处罚，对按时到会的6人每人奖20分，结果是一样的。所以，这种管理方式克服了传统管理以监督、处罚为主的弊端。
实行积分制管理，可以给员工改正缺点和错误的机会。传统的管理是用扣钱的.方法处罚员工，钱扣了不可能补发给员工，而积分扣除以后，员工还可以再挣回来，所以非常符合人性，员工乐于接受。
8、 开放式管理
开放式管理就是员工有权参与到企业的决策中来，老板应该允许员工在一个决策执行之前参与决策的制定。冯晓强老师在《企业管理者不要独断专行》一文中认为：企业不是一个人的企业，如今是知识经济时代，老板不能专制独裁。让员工参与企业管理，让员工爱岗如家。
9、 导向管理
所谓的导向管理就是指老板要经常给员工指明方向，使员工明白自己的工作职责和目标。老板要善于描绘一个远景，给企业做一个战略规划。
10、 放权管理
放权就是将自己的权利分散转交给下级。企业的事务繁多，一个老板不可能任何事情都亲力亲为，如果不分权给下级，不但降低了老板的工作效率也会使老板感觉很累。把权利分散给下级，老板从繁重的事务中解脱出来，可以更好的管理企业。
拓展内容： 企业管理者激励员工的技巧
启发而不惩罚
在做某件事之前，要打好基础，以征得他人的意见或同意。在施以激励之前，必须先对人员进行启发、教育，使他们明白要求和规则，这样在采用激励方法时，他们才不至于感到突然，尤其是对于处罚不会感到冤枉。所以，最好的管理方法是启发，而不是惩罚。
公平相待
宝元通公司是解放前的一家百货公司。该公司完全由考核结果来决定提升与奖励。考核的内容包括意志、才能、工作、行动四个方面，考核每半年评比一次。经过这样的考核，职工就有可能由每月0、5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通;九等三十六级;的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。
这一做法的结果是，凡是能力较强而又积极工作的人，在宝元通必有出头之日；凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能，表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。
充分利用激励制度就能极大地调动企业职工的积极性，保证企业各项工作的顺利进行。要保证激励制度的顺利执行，就应当像宝元通一样，不惟亲、不惟上、不惟己，只惟实，公平相待。
注重现实表现
西洛斯-梅考克是美国国际农机公司的创始人。有一次，一个老工人违反了工作制度，酗酒闹事。按照公司管理制度的有关条款，他应受到开除的处分。
决定一发布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地说：;当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯了这点错就开除老子，真是一点情分也不讲。;梅考克平静地对他说：;你知不知道这是公司，是有规距的地方，这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事。;
在实施激励方法时，应该像梅考克一样，注重激励对象的现实表现，当奖则奖，该罚就罚。
适时激励
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了一个难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得很有道理，便想立即给予他嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿出一只香蕉给这位科学家。
他说，这是他当时所能找到的惟一奖品了，科学家为此十分感动。因为这表示他所取得的成果得到了领导人的认可。从此以后，该公司对攻克重大技术难题的技术人员，总是授予一只金制香蕉形别针。
行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性，在没有别的东西做奖品的情况下，用一只香蕉作为奖品，这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖。这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。
适度激励
有人对能通宵达旦玩游戏者不可理解，但当自己去玩时，也往往废寝忘食，原因何在？游戏机上电脑程序是按照由简到繁、由易到难的原则编制的，那种操作者稍有努力就进，不努力就退的若得若失的情况，对操作者最有吸引力。
游戏机的事例说明了激励标准适度性问题。保持了这个度，就能使激励对象乐此不疲，反之，如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励方法就会使激励对象失去兴趣，达不到激励的目的。
企业管理的十大方法2 企业管理十大思维
1、价值思维
一个成功的企业一定是盈利的，能给股东、客户、员工、其他利益相关者创造价值的。
企业为股东、员工、其他利益相关者创造的价值在于能从企业获得与其贡献相符的劳动报酬。
企业为客户创造的价值在于能从企业获得与其支付相符的产品和服务。
2、运营思维
企业经营实质就是让资本在运营过程中实现保值或者增值。通过协调运作企业内部、企业之间、资本市场这三大资本，最终实现企业资产结构的优化。
3、创新思维
优胜劣汰是市场隐形的规则，市场需求在不断变化，企业如果不创新就会失去主动权、主导权甚至话语权。关注市场需求、加快产品研发、完善服务体系是企业创新的根本。
4、战略思维
通常危险都是与机遇并存的，企业家不仅要学会用战略思维看待市场，还要学会制定相应的战术来锁住机遇。
5、竞争思维
市场竞争的不仅是产品和服务的质量，还有制造产品和提供服务的成本与价格。要不断优化管理模式、完善企业运行机制降低社会必要劳动时间，赢得竞争优势。
6、人才思维
企业家必须树立人才思维，不仅要选拔人才，还要建立人才培养机制、完善人才激励，并用好人才。因为企业始终需要人来运作，人才是企业的核心竞争力之一。
7、品牌思维
品牌是企业通过消费者长期积累的口碑，它既是识别企业的标志，也代表着企业的形象。企业必须通过提供高质量的产品和服务来获得消费者的口碑，树立并且维护好品牌形象。
8、协调思维
政府管理部门、投资者、渠道商、供应商、消费者、媒体、利益相关者、干部员工等都是一个企业需要协调运作的重要部分。只有全面协调好各方关系，才能转换成企业发展助力。
9、危机思维
因为市场是千变万化的，企业家要树立危机思维，要把风险纳入战略规划中，形成完善的风险管理机制，提前分析和识别风险并规避相关因素，遇到危机时根据提前预案及时解决。
10、法制思维
企业家自身必须遵纪守法、依法经营管理，提前完善法律机制，防范外部沟通时产生的法律风险，有效维护企业的合法权益。
企业管理的十大方法3 什么是企业运营，如何管理企业运营
所有的成功并不都是偶然的，它都有自己的规律。尤其是企业的发展，它有自己的道理，以下是我总结的企业经营成功的6个最主要因素。
一、强大的团队
企业需要改革和创新。需要不同的人才，比如实干型人才、创新型人才、还需要有态度认真忠诚的员工，所以现在越来越多的企业开始收纳不同类型的人才并将其结合以团队形式来工作。毕竟一个优秀的团队是企业的一大有力武器。一个企业要想要经营的成功，一定要有一个强大的团队，而团队管理也是企业经营的一个核心点。
比如马云的成功绝对离不开他的团队，在他创业前期，他的团队中从来没人离开，大家都是拧成一股绳齐心协力的合作做事，即使别的公司出比其高好几倍的薪水待遇，他的团队人员也丝毫不动心，恪尽职守，一直忠实的跟随在他后面，也正是在这群人的共同努力下才有了如今的阿里帝国。
一个人想要成功，必须要借助团队的力量，单枪匹马的人，注定走不了多远，选择一个意气相投的同伴十分重要，一个人是谁并不重要，重要的是他站在哪里，他身后站着的是谁，身后站着的是什么样的人。
二、良好的商业模式
现在不同于以往，现代企业的竞争不再局限于商品的竞争,更多的是商业模式之间的竞争。商业模式的好坏决定着整个企业的工作效率，就像学习方法一样，可能有些人他平常上课不怎么认真听，但他只要投入一会时间学习就能立马学会，而有些学生上课很认真花的时间也更多，但成绩却一般，这就是效率，企业之间也正是如此，一个好的商业模式能助你事半功倍。
在这样一个赢利至上的时代里,谁能获得最大利润，最快盈利谁就是赢家。所以我们想要成功，第一步就是应该先制定一个合理的商业模式。
有项调查显示在创业过程中，因为战略原因和执行原因等各种原因而没能走下去的各占四分之一，而仅仅因为没有找到正确的盈利模式而失败的却有一半，可见不管企业规模名气有多大,如果没有一个合理的盈利模式,其他都是白搭，也必定走不了多久。总之，商业模式是企业竞争制胜的关键。
三、标准化的企业管理
对企业实施标准化管理，可以提升整个企业的档次，进一步规范还可以促进企业技术全面进步。俗话说无规矩不成方圆，更何况是一个企业，更该注重规范标准化管理。它能增强企业凝聚力，提高生产力和质量，从而促进企业的发展。
四、好的营销
现代社会中,市场营销对一个企业的发展有着不可磨灭的作用。在企业竞争中，想要赢得主动权就要先搞好营销，只有这样就能克敌制胜。
这是一个营销时代,但是现在的营销也不同于以往的营销，以前更多的是对商品的营销，而现在是对思想、模式的营销，你给出去的定位会时刻影响着你的营销效果。
五、执行力
在现代社会中，执行力高的企业是很占便宜的。执行力直接决定着一个企业的生产力和发展前景，所以企业应该培养员工的执行力来促进企业的发展。
其实许多企业拉开距离最大的地方就是在执行力方面，由此可见,执行力是企业能否实现快速发展的关键。想要企业发展的更快更好，必须要加强执行力的建设。
六、顺应市场趋势
市场是变幻莫测的，不可能总是一成不变，也正是因为这样才充满了未知性。想要在这种瞬息万变的市场上游刃有余、左右逢源是有难度的，要么拥有足够的实力去打破市场潜规则，如果你没有强大到能够去改变市场，那么你就只能去顺应市场变化的趋势，也就是说改变不了世界就要改变自己，去适应这种环境，要知道适者生存是亘古不变的生存定律。
企业经营与发展必须考虑到多种因素，但是以上六点是最基础的，六个因素缺一不可，它们相辅相成，互相影响，只有按规律去发展适应，才能使企业稳步前进，所以我非常坚信每一次的成功都不是意外，是有迹可循的。
以下是企业管理的10大方法：
目标管理：设定明确的目标和指标，并通过不断追踪和评估，确保企业各层级和部门的工作都朝着实现这些目标的方向努力。
绩效管理：建立绩效评估体系，通过设定绩效指标、制定奖惩机制和提供反馈，激励员工实现高绩效，并持续提升组织整体绩效。
团队建设：通过培养团队合作意识和团队精神，建立高效的团队，实现资源共享、信息流通和协同工作，提高工作效率和质量。
沟通与协调：加强内部沟通和协调，确保信息的畅通和各部门之间的协同合作，避免信息不对称和资源浪费。
人力资源管理：招聘、培训、激励和留住优秀人才，建立有效的人力资源管理制度，提高员工的工作能力和积极性。
创新管理：鼓励创新和探索精神，提供创新的工作环境和机制，推动新产品、新技术和新业务的开发，增加企业的竞争力。
质量管理：建立和执行质量管理体系，确保产品和服务的质量符合标准和客户需求，提升客户满意度和市场竞争力。
成本管理：控制和降低成本，实现资源的优化配置和有效利用，提高企业的盈利能力。
经营策略与规划：制定明确的经营策略和规划，对市场环境、竞争对手和内外部资源进行分析和评估，制定相应的战略和行动计划。
持续改进：不断进行业务流程的改进和优化，提高企业的效率和灵活性，适应变化的市场需求和竞争环境。
这些方法并不是独立的，而是相互关联和相互支持的。企业可以根据自身情况和需求，选择适合的管理方法，并进行适当的整合和综合应用。
企业如何管理
企业如何管理
企业如何管理，如今的就业形势下，职场压力比较大，各行各业对于员工职业素养的要求也在不断攀升，我们必须不断提高自身的能力才能有更好的发展，企业也要完善规章制度，下面来看看企业如何进行管理。
企业如何管理1 1. 抽屉式管理
抽屉式”管理，也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
企业进行“抽屉式”管理五个步骤:
第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。
第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系。
第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围。
第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则。
第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
2. 危机式管理
随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。
美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他起用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
3. 一分钟管理
目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。
一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的`经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。
一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后同样错误的发生。
一分钟管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标;一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作;一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。
企业如何管理2 1、第一时间里解决问题
管理者一定是一个反应速度很快的人，自己的工作及自己的上司和下属出现了问题，须及时发现并查明原因，立即处理，给别人的答复永远都是“行”或“不行”，反应速度快我们才能走在别人前面。作为企业中的管理者，尤其是销售型企业，市场销售上的事是大事，哪怕一个看似很小的问题，处理不当都会造成大祸，比如送货问题，产品出现问题及时答复，配方需要调整急用。
2、矛盾处理有缓急
当发生矛盾时，作为管理者，一定要先处理好外部矛盾，即首先保证客户满意，然后在处理内部矛盾，分出轻重缓急，一定要减轻自己下属的思想负担和心理压力，让他们轻装上阵。
3、引导下拿方案
自己的下属提出问题时，首先让其先拿出至少3种方案，并反复论证哪一个更合适，最后管理者加以引导并提出自己的建议，这样下属才能提高更快。
4、从更大的层面去把握事情
我们为什么能做一个经理?是因为我们比下属懂得多，理解力强，思考问题比较全面，更能从公司的角度出发考虑问题，更能把握方向，比如，区域经理，首先，你必须熟练掌握公司的方针政策，销售制度和业绩计算方法，你自己都不懂如何教会自己的下属?
懂得如何分析市场，做好产品定位，懂得如何制定本区域的销售思路和销售方案，如果你每天去和下属共同开发客户，那公司给你的报酬岂不浪费，别忘了你是一个领头人，做一个好的销售方案比开发10个客户要强得多。(当然新市场区域经理必须要事必躬亲不然无法了解市场无法制定销售方案)
5、果断作出决策，妥善处理问题
以市场为主导，以客户为中心，以员工为主体，处理事情即快又稳，公司、员工、客户都满意;一步实际行动比一大堆没用的企划更重要。
6、员工也是公司的顾客
每一位员工都是公司宝贵的财富，让员工满意，让我们的顾客满意是一个优秀管理者最基本的工作，前提条件是不损害公司的利益，不能违反国家的法律。
企业如何管理3 企业管理有哪些方面
管理是决策、计划、组织、执行、控制的过程。管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。
企业管理内容
1、计划管理
通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。
2、组织管理
建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标
3、物资管理
对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。
4、质量管理
对企业的生产成果进行监督、考查和检验。
5、成本管理
围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
6、财务管理
对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。
7、劳动人事管理
对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。
8、营销管理
是企业对产品的定价、促销和分销的管理。
9、团队管理
指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标
10、企业文化管理
是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。
企业管理常用的方法有很多，以下列举了一些常见的方法：
目标管理：设定明确的目标和指标，并通过不断追踪和评估，确保企业各层级和部门的工作都朝着实现这些目标的方向努力。
绩效管理：建立绩效评估体系，通过设定绩效指标、制定奖惩机制和提供反馈，激励员工实现高绩效，并持续提升组织整体绩效。
团队建设：通过培养团队合作意识和团队精神，建立高效的团队，实现资源共享、信息流通和协同工作，提高工作效率和质量。
沟通与协调：加强内部沟通和协调，确保信息的畅通和各部门之间的协同合作，避免信息不对称和资源浪费。
人力资源管理：招聘、培训、激励和留住优秀人才，建立有效的人力资源管理制度，提高员工的工作能力和积极性。
创新管理：鼓励创新和探索精神，提供创新的工作环境和机制，推动新产品、新技术和新业务的开发，增加企业的竞争力。
质量管理：建立和执行质量管理体系，确保产品和服务的质量符合标准和客户需求，提升客户满意度和市场竞争力。
成本管理：控制和降低成本，实现资源的优化配置和有效利用，提高企业的盈利能力。
经营策略与规划：制定明确的经营策略和规划，对市场环境、竞争对手和内外部资源进行分析和评估，制定相应的战略和行动计划。
持续改进：不断进行业务流程的改进和优化，提高企业的效率和灵活性，适应变化的市场需求和竞争环境。
这些方法并不是独立的，而是相互关联和相互支持的。企业可以根据自身情况和需求，选择适合的管理方法，并进行适当的整合和综合应用
企业如何管理，企业管理分以下几大板块：
1、计划管理
通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。
2、组织管理
建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标
3、物资管理
对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。
4、质量管理
对企业的生产成果进行监督、考查和检验。
5、成本管理
围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
6、财务管理
对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。
7、劳动人事管理
对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。
8、营销管理
是企业对产品的定价、促销和分销的管理。
9、团队管理
指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标
10、企业文化管理
是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。
如何规范企业管理
规范企业管理应当遵循科学的程序。一般步骤是：
1、公司领导根据企业内外环境的变化及企业发展规划的需要，提出建立某项管理规范的目标和要求；
2、由企业的综合管理部门组织有关业务科室收集资料，调查研究，起草管理规范的初步方案；
3、由分管的副经理组织公司内外的专家或智囊团讨论和审核，决定最后的方案；
4、由经理通过一定的决策程序批准颁发。
管理规范一经批准，就必须在实际工作中切实地贯彻执行。为使管理规范能顺利地得到贯彻执行，应当注意以下一些问题。
1、必须严格 按管理规范办事，有章必循，违章必究，令出必行。执法不严，管理规范失去权威性，实际上等于取消了管理规范。
2、必须重视教育培训。通过教育培训，提高员工执行规范的自觉性，掌握执行管理规范所必须的业务技术知识和技能。
3、大力 培养严肃认真、一丝不苟的工作作风，反对马虎、凭经验干事的习惯。
4、领导带头，成为执行管理规范的模范。要坚持在制度面前人人平等的原则，企业的一切管理规范，各级领导干部必须带头遵守，认真贯彻。
5、坚持严格的检查和考核。企业要坚持定期和不定期的检查制度，通过检查，发现问题，纠正不足。并且，对每个部门、每个岗位实行定性和定量的考核，把考核结果同提职、奖惩等结合起来。
6、加强企业文化教育。
企业该如何管理
企业该如何管理
企业该如何管理，对于企业来说，公司注册完成后也会迎来各种各样的问题，而企业的管理则是所有公司都非常重要的一个问题，不可忽视，下面为大家分享企业该如何管理。
企业该如何管理1 1、制定适合企业发展目标绩效，包括公司目标——部门目标——团队目标——个人绩效目标。通过目标绩效确定公司未来要做哪些事情，如果不清楚公司未来要做什么事情，是不可能管理好公司的。
一句话就是我要知道企业要做什么事。各个部门和人员工作的目标是什么，这样我才能安排他们做什么事。这是激励和考核的基础，也是激励和考核的对象。是为企业从战略向战术过渡做准备。
2、建立适合企业发展的组织架构，包括企业架构、部门架构、团队架构等。明确了公司要做的事情，还必须清楚这些事情交由哪个部门去做。公司所有的事情都必须能够归属于某个部门或组织负责，否则就会出现管理真空。
一句话就是我要求做的事找哪个部门去负责。目的是企业要解决的事情进行归类和归口管理，将不同的事情交由专业的业务部门负责，提高办事效率，避免推诿和多头管理。
3、明确各部门的岗位职责，包括部门职责、团队职责、个人职责等。事情归属了某个部门，还必须进一步归属到个人，因为即使部门内部也可能出现推诿踢皮球，因此必须把责任明确到人。一句话就是我要求做得事找哪个人去负责。目的是以文件的形式明确各部门和人员的职责权限，让任何人都有事做，让任何事都有人做和管。
4、规范和完善相关流程制度，公司的事情不可能任由部门或个人去发挥，否则可能会与目标绩效背道而驰。因此必须建立标准和规则，让做事的人按照标准和规则去做事，以保证目标绩效的达成。一句话就是我要求做事的部门或人员应该怎么去做事。目的是建立行为标准，即方便管理，也避免员工的随意性。
5、建立完善的监督与问责机制，包括行政监督、稽核监督、横向监督等。员工有没有按照标准和规则去做事，必须有人去监督，靠员工自律是很难保证标准和规则的被执行。
同时，不按标准和规则做事要受到一定的处罚，没有处罚就没有压力。一句话就是我要求做得事谁来进行检查跟进，如果没做好，谁来进行处罚，怎样处罚，谁来承担责任。目的是让任何事都有人去管，任何事都有人去承担责任。
6、规范信息的传递和反馈，包括口头、书面、会议、电子信息等。事情的进度怎么样了？结果怎样？是好还是坏？异常问题解决了没有？怎样解决的？等等，这些都必须第一时间让管理人员知道，以便及时做出调整。
信息的传递反馈必不可少。一句话就是我要知道我要求做得事进行的'怎么样了。目的是要让该知道信息的人及时准确地知道信息，以便后续的工作能够有效快速展开。
7、建立统筹协调机制，每天很多事情都在同时进行，如果这些事情之间没有必然的联系，那将是多么可怕的事情。公司所有的事情都必须为达成目标绩效而做，这些事情不能被绝对独立，什么事要做，什么事不能做，什么时间完成，这些都必须要进行统筹。
当事情出现问题时，要及时进行协调，一句话就是我要知道很多部门很多人在做的事如何进行有机的关联，以确保系统不乱。目的将不同的部门进行联合，协同作业，而不是独自运行，以保证计划的达成。
8、建立激励和考核机制，一句话就是如何让员工充满激情地去做我要求做的事。目的是激发员工积极性，给员工一定的压力。
企业该如何管理2 现代企业管理是综合管理、专业管理和基础管理的综合体系。基础管理是整个企业管理体系的末端，相当于一座建筑的“基础”。这在企业管理中非常重要。
各专业管理人员在企业管理体系的中间，起着技术支持的作用。综合管理在协调资源中起主导作用。这三种类型的管理密切相关，如果他们不能分开，遵循这些黄金法则，以便更好地管理业务。
市场引导与管理。
公司依赖市场。没有市场，企业就没有利润，离开市场去谈现代企业管理是一句空话。因此，在公司内部建立市场化机制就显得尤为重要。
首先，密切关注市场变化和客户需求，做好风险分析、市场调研、客户沟通、满意度调查、客户服务等工作，将客户需求和声音融入企业产品开发、质量控制和流程优化中。调查、分析和提高内部客户满意度，不断提高管理水平和客户意识，降低成本，优化运营，加强协作，实现企业的可持续发展。
决策制定和项目管理。
决策关系到企业的经营效率和经济效益，特别是企业的重大战略决策会影响到企业的生存。ISO9001标准的七项管理原则提出了基于明确要求的决策，即决策要以事实为依据。正确的决策方式是获取正确、及时、充分的信息，这是做出决策的前提。其次，论证了方案的可行性。论证是决策的保证。做出“四个不决定”:
在情况清楚之前不要做决定
没有单一的决定
结束不成熟的决定。
不要试图做决定。
企业该如何管理3 1、首先要有一个强有力的领导集体，这个智囊制定出工作目标，并经职代会表决通过（国有企业）或董事会通过（合资企业）。制定出工作目标里程碑计划。
2、将工作目标分解至各个车间，使之工作目标明确；明确各个职能部门职责。
3、制定完善的考核制度，签订责任状。
4、定期召开里程碑计划会议，听取工作汇报，协调工作，重在计划落实。
5、采用管理问效制，解决扯皮、推诿现象，使管理职能部门服务于基层，对于不能完成里程碑计划的车间和协调不力的职能部门的领导坚决予以经济考核或行政处分。
6、采取工作问责制，对班组进行责任考核，形成以完成工作目标群策群力的良好氛围，极大的调动职工的创造力与主观能动性。
7、以人为本，和谐为天，岗位动态管理机制，使能干的人有市场，能干的人有地位，能干的人有用武之地。
8、开展爱心工程，关心职工生活，关注职工关心的热点问题，解决职工实际困难，使职工相信组织，形成凝聚力、战斗力，攻无不克、战无不胜。
在现代工业生产中，管理的效率和质量是企业成功的关键。为了帮助您在这个竞争激烈的市场中脱颖而出，我们团队揭示5个企业管理的秘密武器，这些秘密武器都是我们通过十年以上工作经验，结合大量企业的实际情况总结得出，每一条都能帮助企业避免踩坑，稳步提升公司效益！让我们一起来看看这些秘密武器是如何助您在市场竞争中取得成功的！
1
精益生产
精益生产是一种以减少浪费为核心的管理方法。通过优化生产流程、消除不必要的环节和降低库存水平，您可以提高生产效率并减少成本。精益生产还鼓励员工参与持续改进，从而增强团队合作和工作效率。丰田汽车是精益生产的典范，他们通过优化生产流程、消除不必要的环节和降低库存水平，实现了高效的生产和优质的产品。
2
战略管理
质量管理是确保产品符合质量标准的关键。通过实施六西格玛，使用统计工具和方法，企业可以识别和消除生产过程中的缺陷和不一致性，从而提高产品质量，减少客户投诉，增强市场竞争力。通用电气（GE）是成功应用六西格玛的企业之一，他们通过使用统计工具和方法，不断改进生产过程，提高产品质量和客户满意度。
3
供应链管理
优化供应链管理是提高工厂效率和质量的关键。通过与供应商建立紧密的合作关系、优化物流和库存管理，企业可以确保原材料的及时供应和生产线的顺畅运作。供应链管理还可以帮助企业降低成本、减少库存积压和提高交付准时率。苹果公司的成功离不开与供应商建立的紧密合作关系，通过精确的物流和库存管理，苹果公司实现了高效的供应链和快速的产品交付。
4
现场5S&目视化管理
5S管理是对组织内的人员、机器、材料、方法和环境进行规范化、标准化、图文化、数据化和目视化的管理方法。它的目标是消除组织运行中的一切浪费，使组织内部达到管理规范、一目了然、事事有标准、事事有人管的状态，最终形成高品质、短交期、低成本的组织。通过人、事、物的有序管理，企业的内部效率自然提高。目视化管理的工厂让所有人都能轻松理解工作场所的情况，无论何时何地进入工作单元，都能立即清楚地了解工作单元和岗位的状态，识别浪费和改进的机会。标准制定结合改善对象的特点，企业人员能够快速感知到变化的需求。
5
质量管理
持续改进是一种不断追求卓越的企业文化。通过鼓励员工提出改进意见、实施小改变和定期评估绩效，您可以不断提高工厂的效率和质量。持续改进还可以帮助您适应市场变化和客户需求的变化，保持竞争优势。日本的丰田汽车通过实施持续改进的方法，如丰田生产系统（TPS），鼓励员工提出改进意见、实施小改变，并持续评估绩效，从而不断提高生产效率和质量。
如何有效进行的企业管理
每个管理者都希望自己具有效率，但大多情况下都事与愿违。这些低效的管理者究竟在哪些方面失职？他们应该如何做，才能使企业往更好的方向发展？
管理中常见的现象与观点
现象与观点1：企业领导最强的领域往往是企业做得最差或最缺乏人才的领域。
现象与观点2：对一个高层管理人员来讲，安排工作的能力远比自己做工作的能力重要。
现象与观点3：人们常常在还没有完成大楼规划时，讨论室内装修的颜色，并且意见难以统一。
以上情况并不是个别现象，可以毫不夸张地说：“企业中80%的开会时间是浪费掉的”。有效率的决策者并不多见，而轻闲的管理者更少。对企业管理人员的“劳累”的鼓励远远超过了对其工作“效率”的考察。企业领导也总是在对下属报告中表达细节的错误的修改中显示其卓越的“管理才干”。更有流行的“细节论”，引导着企业的领导人把精力放在了本应由基层管理者思考的问题上。因此，职业经理在“庸才”文化的环境里，变成了忙忙碌碌，但无所作为的“体力劳动者”。
管理者应具备的素质
有几个问题我们必须思考的是：
1.专家与管理者的区别是什么？
2.太聪明的人为什么难以成功？
3.企业需要什么样的管理者？
一个特别值得注意的现象是，企业的经理对企业管理应该做些什么事是盲目的。人的本性决定其更愿意处理自己熟悉的事务，于是有挑战领导权威领域的人才是留不住的。视管理为技术型人才的一种附加职能，是我们企业对企业管理的一种普遍心态。这也是中国企业职业经理难以健康成长的原因之一。于是，不论是多高层的管理者，总是在专业领域找回自己的权威，以确立自己在公司的地位。不懂某些专业的职业经理是难以生存的。于在，对于领导而言，挑战专业水平无疑是在挑战领导地位。在对管理人员的招聘中，注意的是行业背景，而不是综合的基本素质。
由于管理被视为附加功能，那么热衷于自己做事，而不是安排人做事对于职业经理来说，恰恰是保护自己地位和获得升迁的主要依据。对一个管理者的评价应该其下属有多能干，而不是其本人有多能干。而这项指标从没有被中国企业纳入考核之中。无论是从主观的动机还是客观的环境，造成了只有带领一个离开了自己就不能正常运转的团队的职业经理人才能在高层职场获得青睐，于是能够集体跳槽的职业经理人受到企业追捧。
我国职业经理另一大缺陷就是目光的短视和系统思考能力的不足。对大部份的职业经理而言，他们是技术高超的装修师，而不是“大楼”的结构设计者。不具备全球性企业的结构思维的企业职业经理人，就只有在快速炒作与快速破产中让企业成为媒体的焦点。这好比装饰华丽，但结构不稳的高楼，稍有地震就倒了下去。
管理者的职能
“途径的完美与目标的混乱，似乎成了我们这个时代的一大特色。”这是爱因斯坦的名言，对中国的企业管理现状很适合。
作为企业职业经理人，其工作的主要职能是什么呢？这是职业经理应该首先明确的事情。作为管理者，其最主要的基本工作职能包括四个方面：计划、组织、领导、控制。
1.计划
计划就是确定要达到的目标，并事先确定实现目标所须的正确行动。计划活动包括分析目前环境、预测未来、确定目标、决策公司行动类型、选择公司和竞争战略，并且确定实现目标所需的资源。
2.组织
组织是对人力、财务、物质、信息和其他实现目标所需资源的分配与协调。组织活动包括吸引人们加入组织、明确工作责任、工作分类、资源配置以及创造条件使人事和谐以获得成功。
3.领导
领导就是激励人们成为绩效杰出者，就是指导、激励和与员工个人或群体的沟通。领导涉及与人们的日常接触，帮助去指导或鼓舞他们实现企业的目标。
4.控制
全面的计划、坚实的组织、出色的领导并不能确保成功。成功的企业，都对工作实现密切关注。具体的控制活动包括：制订绩效标准使进展指向长期目标；通过收集绩效数据监督人们和部门的工作；提供进展的信息和反馈；通过将绩效数据与标准比较发现问题；采取行动纠正问题。预算、信息系统等就是控制的工具。
转载以下资料供参考
有效的管理是企业追求的目标。企业通过分层管理，把管理融入日常工作之中，对企业实施全方位管理。有效的管理，能达到一呼百应、令行禁止的效果，使企业成为一个坚强有力的整体。管理要不断创新才更有效。根据企业发展特点，不断寻求适合企业的管理方式，把管理细化，通过有效 的管理集中全体员工的聪明才智，调动一切可以调动的积极因素和力量，这是企业发展壮大的源泉 。
有效管理的六项原则注重成果管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。把握整体管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。专注要点专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那专注要点应该是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。相互信任怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。正面思维正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。
全面人性化的制度，认真严格的实施，坚持制度化的检查，公开公正的考核。
恰当的制度，切实的执行。
企业是一个价值创造整体，企业大小并不代表什么，而是在于管理运营系统的有效性。
在一批批企业倒下的同时，我们也看到了一些企业依然发展安稳，仍旧能够在竞争激烈的市场上乘风破浪，归根结底，企业领导者如何有效管理才是企业能够持续发展和永续经营的决定性因素。
01、自主确定的管理战略
一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，人才缺乏，用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。大多数中小企业的性质是民营的或私营的，产权结构单一，重大决策由业主独断专行，风险很大。所以，中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化，变产权一元化为多元化，建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，引进人才与培训并用，提高战略实施能力使企业管理由传统型走向现代化。
02、顺畅梳理的管理流程
向流程型企业转变，仅仅重新绘制组织结构图远远不够，公司需要彻底转变，采取许多新的管理和工作方式。比如，公司应首先任命流程负责人，因为他们将指导整个转型工作。企业还应该从一开始就建立基于流程的评估系统，跟踪转型过程的进展。随着权力界限变得较为模糊，管理人员之间以及他们与员工之间的互动方式也必须改变。例如，流程负责人必须与业务部门负责人合作，确保流程设计和流程目标合理，资源配置公平。另外，传统的管理方式在流程型企业中是行不通的。管理人员不能采取命令和控制的做法，而是必须采取协商和合作的态度。
03、宏观微观的管理专注
要管好一个企业，不管企业大小，管理者的一切工作就在最基本、最常见、最熟悉、最细小的生产与生活环节之中。通过微观管理，将公司具体工作的情况进行合理的规范，规定什么时候该怎么样，什么工作该怎么样做。还要建立一套合理而有科学的奖罚制度，一般的员工对于所谓的管理，这太抽象了，难以理解，就用直接的罚款、奖励这样，他们会很清楚、很明白也很在意的。但这个奖罚得注意方式方法，而且要严格执行。奖励太少，会没有足够的诱惑力，没有效果；奖励过度，会增加公司的成本，而且会惯坏员工，所以奖励要适当、适度。
04、刚柔并济的管理权威
刚性管理要求中小企业着力通过硬性的、统一的制度和标准创造相对公平的环境，完善对员工的制约机制，强力改变那些根深蒂固的行为方式和习惯。柔性管理也是中小企业提升管理水平的有效手段，必不可少，只是时不时体现最好，先刚性再人性才更符合中小企业的实际情况。同时，管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力，而管理者的德行、能力、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工自愿服从其领导，这种服从来自一个企业管理者的权威。人格魅力形成的权威比管理者手中握有的权力更有说服力。
05、量才适用的管理信任
在企业中，受上司信任、能放手做事的人，通常会有较强的责任感，所以无论上司交代什么事，都会全力以赴。相反，如果上司不信任下属员工，动不动就指手画脚，使下属员工觉得自己只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他的能力高低无关，因此对于上司交办的任务也就不会全力以赴了。因此，管理者要对所用的成员以诚相待，对于人才一旦委以重任，就要推心置腹、肝胆相照。只有相互信任，才能形成上下"协力同心"的大好局面。
06、变革升值的管理创新
中小企业的管理者不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用既定的模式去设计企业的蓝图。管理者要不断采用新的方法处理管理中的新情况，必须具有超越陈规的能力。
管理企业和员工就象开汽车，作为管理者的司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，就应转动方向盘，防止翻车撞人；企业管理者要让员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。
所以，中小企业只有将管理设计、管理教育、管理实施等这些急待升值的管理变革依据自身的发展需要，扎扎实实地建立并落实下来，才可以使企业的经营管理依照自己设定的目标走下去，发展壮大。
公司如何进行管理
公司如何进行管理
公司如何进行管理，企业经营管理的定义说的是企业为了支持自己的生存和发展，达到满足社会需要的目的，通过管理对企业的经营活动进行计统筹规划的过程。那么公司如何进行管理？
公司如何进行管理1 树立明确的愿景，尽量宏伟具体一点。作为企业的管理者，一定要在创办公司的时候就树立一个明确的企业愿景，并不是很虚的哪一种，而是具体可行的，比如“改变大众消费习惯，让人人都能开上车”等，这样每一天都可以鼓舞员工，不断奋斗。
拥有多种领导模式。要管理好公司，应该有多种领导模式，因为一个企业不可能只有一两个员工，而是拥有形形色色的员工，针对不同的员工要才去不同的领导方式和方法，这就是要拥有多种领导模式。
对自己的产品要有一套合适的方法论。不管你从事的是哪一个领域，都应该有一套适合自己和企业产品的方法论，比如你应该知道你的产品延伸是什么，附加值在哪里等。
为了长远目标，要学会适时放下尊严。伟大的创业者都会在遇到艰难的时候，适时放下自己的尊严，为了达到长远的目标，低下头来，委曲求全，这一点也是管理公司要做到的，尤其是大型公司，更会面临这样的问题。
留住人才。21世纪最大的成本就是人力成本，人的力量和潜能是无限的，要学会放大价值，让他们发挥出自己的作用，成为公司发展的强大助力。留住人才，一是慷慨对待他们，二是制定好的人才制度。
学会怎么管理聪明人。如今，聪明的人实在是太多了，在自己的公司也不乏有聪明的人，这个时候就要学会管理他们，努力成为让聪明人喜欢、敬佩的老板和管理者，是重点。
懂得预测，学会防范。管理公司，不是一点一滴就能做好的，需要日积月累，更需要预测和防范，尤其是人和资金方面，作为管理者一定要审时度势，懂得提前做好准备工作。
公司如何进行管理2 1、设立基本管理制度
基本管理制度包括人事制度、薪酬制度、部门规定等，这是公司正常运营的基本保障。公司想要做大，应当从一开始就设立基本管理制度，并且在发展过程中不断完善。这也是为了以后规模扩大的时候进行制度管理打下基础。
2、推行人性化管理
人性化主要表现为老为人处事的作风。对于老板来说，员工一定限度的要求都可以尽量满足，也不需要过于程序化。如此一来，员工的积极性也会变高，创业型公司要留人，和老板的人格魅力是分不开的。
3、加强岗位技能培训
员工对于自身素质的提高肯定也是有要求的，那就要考虑能让员工学到什么，因此公司要加强员工专业方面的培训，全面提搞员工的素质。
4、清晰对未来的规划
一般的创业型公司，企业文化基本上都不会很快落地的，所以清晰未来的规划尤为重要，让员工看见未来的希望，这个希望也起着和企业文化相似的作用，能够团结公司全体人员，大家一起为实现这个希望而努力拼搏。
公司如何进行管理3 一、充分了解企业的员工
每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。
了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：
第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。
第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。
总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。
二、聆听员工的心声
中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。
在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。
对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。
三、管理方法经常创新
管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。
在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用固定的模式去涉及企业的蓝图。
管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。
四、德才兼备，量才使用
“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。
在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人事考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于适当的`工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。
也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。
五、淡化权利，强化权威
对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自于权威。
一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。
六、允许员工犯错误
现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的商机。
冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。
因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责;当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。
七、引导员工合理竞争
在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。
作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作实绩评估其能力，不要根据员工的`意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。
如何对企业进行有效的管理 呀
有效管理的十九个模块 1、优秀的管理团队。2、科学的战略决策。3、完善的企业制度。4、合理的薪酬制度。5、有效的激励机制。6、有效的沟通机制。7、和谐的组织气氛。8、详细的工作计划。9、精益管理或精细管理。10、健全的培训体制。11、5S管理。12、学习型组织。13、创新型组织。14、风险管理。15、质量管理。16、安全管理。17、走动式管理。18、零缺点管理。19、顾客为上的经营理念。等等。
有效管理六原则
一、注重成果
管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
二、把握整体
管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
三、专注要点
专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。
四、利用优点
利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。
五、相互信任
怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
六、正面思维
正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。
有效管理五项任务
第一项任务：制定目标 制定一个合理的目标，是实现目标的一半。作为管理者的任务，就是在工作过程中去找到并制定合理的目标。中层管理者，要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为只有把目标分解到个人，才有希望实现的目标。 如何制定合理的目标： 第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话，肯定是没有办法实现的。制定少数的目标，逼迫你确定那个目标是重要的。 第二个原则制定具有挑战性的目标，要注意目标的现实性，如果目标跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”！做为上司要通过制定目标来引导和管理团队。 第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。 第四个原则是目标和措施、资源要相匹配。 第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了。所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。 最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。
第二项任务：组织实施 组织实施就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一，怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。第二，怎么设计，才能够让员工能够更好的完成任务。第三，怎么设计，组织结构能够让高层完成任务。要在组织不同的发展阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。大的组织架构完成了，那么怎么能把事情具体到个人。实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。一是把要做的事情列出来，二是设计一些有具体的人来负责的岗位，第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样一个转换矩阵，就可以把要完成的任务交给每一个岗位和每一个个人。
第三项任务：做出决策 怎么把决策做好，需要注意四点。 第一点，一定要弄清楚问题所在。往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。 第二点，尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下作出的决策，通常不是好的决策。 第三点，应该知道除了知道的选择之外，一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出最有利且风险最小的。如果去尝试找到一个其他的选择的话，通常会找到一个更好的决策。第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。最后一点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。 要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来作出决策。做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。根据这个反馈，去调整决策。实际上要想做一个正确的决策，需要有这样一个完整的决策的流程。
第四项任务：监督和控制 为什么好多事情落实不下去，就是因为没有足够的监控的工具和监控的措施。怎么样才能有效的监控： 第一点，不要想监控得太多，也就是说只去监督和控制最重要的环节。如果去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该监督的东西给漏掉。 第二点，从监督的方法上来看，要抽查，而不一定要逐一地检查。逐一地检查意味着要花大量的时间，同时也意味着对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督的作用。 第三点，监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。第四点，监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正，这实际上是监控的本质。 管理者做好控制闭环，要完成六个步骤：第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有；第六步是做修正。在这个周而复始的过程中，重点范围是成本的控制、业务流程控制和风险的控制。
第五项任务：培育人才 人才是企业最重要的资产，管理者就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才是高级管理者最重要的任务。我们可能面临的选择，是从外面招聘空降兵好还是自己内部培养好。表面上看招空降兵的好处是显而易见的，找到的人拿来就能够用。而自己培养的，好象是一个漫长而无效的过程。但从公司的长远发展来讲，最好的办法是自己培育人才。可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间，你可以有一两个空降兵这样的人才招进来。但是，我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。因为他们熟悉公司环境需要大概一年时间，第二年他大概有一些感觉，知道这个事情该怎么去做了。到第三年的时候，他的作用才真正能够发挥出来。而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。 了解了一个外部人到内部发挥作用需要时间的话，我们会更倾向于在内部去培养一个人。让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也许需要两年、三年的时间。但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人，是完全适合你这个公司的环境的。所以内部培养的人才要比外部的人才更好用。如果希望企业长期发展，要尽量培育内部的人才，宝洁的企业原则就是不从外面招经理人。 当然这涉及到一个问题，认为内部人不够格，必须去找外部的人。实际上一个人的潜能是很大的。西方谚语说：上帝在给一个人任务的时候，通常也会给他一份才能。
你需要建立一个合理的利益分配机制，同时注意保护和促进积极的市场营销人员的工作
，可以用一些软件，网上很多，我们公司用的是终端通-业务掌中宝，很方便很实用，加强了对他们的管理，效率明显有提高很多
如何管理好企业？
以下是我所理解的专业且有说服力的文本：
1. 抽屉式管理
现代管理在学术领域被称为“职务分析”，而在商业实践中则被广泛应用。在那些经济发达国家的大型企业中，他们以“抽屉式”管理和职位分类为核心，并在此基础上建立了不同程度的职位分类制度。这种管理方式，其核心理念在于明确每个职务的工作规范，并将其存放在管理人员的抽屉里。在管理过程中，既不能允许有权无责的情况，也不能允许有责无权的情况，更不能允许有权无责的情况。每一份职、责、权、利都需要相互配合，才能达到最佳的管理效果。企业进行“抽屉式”管理应遵循以下五个步骤：首先，建立一个由企业各部门组成的职务分析小组；其次，正确处理企业内部集权与分权的关系；第三，将企业的总体目标分解成各级部门的具体职责和权限；第四，编写“职务说明”和“职务规格”，并制定每个职务的工作标准；最后，需要将考核制度和奖惩制度结合起来。
2. 危机式管理
在全球经济竞争日益激烈的环境下，一些世界著名的大企业开始进入维持和衰退阶段。为了改变这种状况，美国企业特别注重推行“危机式”生产管理，并掀起了一股“末日管理”的热潮。美国企业界认为，如果一个经营者不能有效地与员工沟通，不能让员工认识到危机的存在，那么他很快就会失去信誉，进而失去效率和效益。威廉·伟思是美国技术公司的总裁，他看到了全球已经变成一个竞争的战场，而全球电信业正在这个战场上发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员担任副董事长，同时免去了5名倾向于循序渐进改革的高级人员的职务。他积极向员工宣传忽视产品质量和成本上升可能会导致企业失去用户的严重危机。他希望全体员工明白，如果技术公司不把产品质量、生产成本和用户放在首位，他们的末日就会到来。
3. 一分钟管理
目前，许多西方企业已经采用了“一分钟”管理法则，并且取得了显著的成效。这种管理方式主要包括三个方面的内容：一分钟目标、一分钟赞美和一分钟惩罚。所谓的“一分钟目标”，就是企业中的每个人都会将自己的主要目标和职责明确地记录在一张纸上。这种方法不仅帮助员工明确自己的职责范围和工作目标，提高了工作效率，同时也为管理提供了清晰的标准和考核依据。通过这种目标明确的管理方式，可以有效地减少工作中的混乱和误解，提高整个组织的执行效率和创新能力。
如何规范企业管理？
规范企业管理应当遵循科学的程序。一般步骤是：
1、公司领导根据企业内外环境的变化及企业发展规划的需要，提出建立某项管理规范的目标和要求；
2、由企业的综合管理部门组织有关业务科室收集资料，调查研究，起草管理规范的初步方案；
3、由分管的副经理组织公司内外的专家或智囊团讨论和审核，决定最后的方案；
4、由经理通过一定的决策程序批准颁发。
管理规范一经批准，就必须在实际工作中切实地贯彻执行。为使管理规范能顺利地得到贯彻执行，应当注意以下一些问题。
1、必须严格 按管理规范办事，有章必循，违章必究，令出必行。执法不严，管理规范失去权威性，实际上等于取消了管理规范。
2、必须重视教育培训。通过教育培训，提高员工执行规范的自觉性，掌握执行管理规范所必须的业务技术知识和技能。
3、大力 培养严肃认真、一丝不苟的工作作风，反对马虎、凭经验干事的习惯。
4、领导带头，成为执行管理规范的模范。要坚持在制度面前人人平等的原则，企业的一切管理规范，各级领导干部必须带头遵守，认真贯彻。
5、坚持严格的检查和考核。企业要坚持定期和不定期的检查制度，通过检查，发现问题，纠正不足。并且，对每个部门、每个岗位实行定性和定量的考核，把考核结果同提职、奖惩等结合起来。
6、加强企业文化教育。
规范化管理就是从企业生产经营系统的整体出发，对各环节输入的各项生产要素、转换过程、产出等制订制度、规程、指标等标准（规范），并严格地实施这些规范，以使企业协调统一地运转。实行规范化管理在理论和实践中都证明是极为重要的。
首先，这是现代化大生产的客观要求。现代企业是具有高度分工与协作的社会化大生产，只有进行规范化管理，才能把成百上千人的意志统一起来，形成合力为实现企业的目标而努力工作。
其次，实行规范化管理是变人治为法治的必然选择。每个员工都有干好本职工作的愿望，但在没有“干好”的标准的情况下，往往凭领导者的主观印象进行考核和奖惩，难免出现在管理中时紧时松、时宽时严的现象，并很容易挫伤员工的积极性。按照统一的规范进行严格管理，人和人之间可以公正比较、平等竞争。
最后，实行规范化管理是提高员工总体素质的客观要求。规范使员工明确企业对自己的要求，有了努力的标准，必然能逐步提高自己的素质；员工还可以对照规范进行自我管理。因为规范是在系统原则下设计出来的，管理人员依据规范进行管理，也能提高立足本职、纵观全局的管理水平。
企业要规范管理，就需要建立一套科学、系统的内部控制体系建设方法和标准，为企业内部控制体系建设、运行和维护提供指引，并作为建立、执行、评价及验证内部控制的依据。从而确保企业上下从思想上、认识上对内部控制体系保持高度统一，进一步达到行为上的统一，保证企业协调、持续、快速发展。
利用各类管理文档(实施方案、控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督)，通过对文档信息化、业务流程的梳理规范，进而建立以风险管理为核心的、完善的内部控制体系，全面提升企业管理水平。
理论上，每个企业都需要流程管理，这绝对也没有错。但，不同企业对流程管理专业支持的需求和急迫度都不同。相对来讲，内部运营效率和过程风险控制在企业的商业模式中重要度越高，流程管理的作用就越重要。
通过流程管理信息化可达到以下作用：1、确保当一个企业的核心员工流失的时候，很多关键技术不流失，因为很多知识已经被够固化下来。2、当企业到一定规模的时候，需要协调的业务增加后不会降低协调的效率。3、当企业业务较多或者业务复杂时避免互相推诿。4、当企业的管理从直线管理到矩阵管理演变过程中，保持原来的效率。5、可以使企业从人治跨向制度管理，确保企业制度执行力度。6、确保当业务繁忙时，确保步调统一。7、规避风险，业务不依赖于个人表现。8、确保从全局查看、监督企业业务表现。