普云就业培训知识网-培训体系从0到1搭建从哪方面开始,如何构建企业培训体系

本文目录一览：

1、企业如何搭建培训体系？
2、培训体系如何搭建
3、培训体系搭建步骤和方法
4、HR如何从零开始搭建企业培训战略体系（中篇）
5、关于培训体系的建立主要分为哪些模块
6、培训体系搭建步骤和方法
7、培训系统如何构建？
8、如何构建企业培训体系
9、企业如何搭建培训体系

企业如何搭建培训体系？

学习内容：
以终为始，先要明确企业组织培训学习到底为了什么目的，方能明确学习方向和学习内容。
谁要学和跟谁学：
任何事都是由人去做的，培训学习一样逃不掉此逻辑，选错了学习对象和学习老师，一切都是无用功。
怎么学：
培训学习不是听听课，看看书那么简单；也不是做做拓展，打打鸡血那么轻松；更不是找一堆名师堆砌课程那么随意！喊口号的培训学习太多了，到底该如何设计培训学习的方式，对于达成学习目的至关重要。
学了之后怎么用：
模型再多，工具再全，知识再丰富，归根结底，企业要的是解决实际问题。一切不以解决企业当下或者未来问题为导向的学习都是耍流氓！
用了之后效果怎么样：
不是布置完作业，布置完任务就完成了四级评估了。具体完成的怎么样，问题解决的怎么样才是王道！
有了效果怎么标准化：
体系体系，到底什么是体系？能够把以往成功的操作方式形成固化的经验，并形成标准传承下去，持续的产出价值，便是体系！
总结
培训体系“从零到一”的核心关键在于，体系不是一上来就搭个框架大张旗鼓的全面开动凭空打造的，而是踏踏实实根据企业实际需要，靠做好每个阶段的每个培训项目，一个点一个点的“长”起来的！
培训体系搭建一般包含如下：
第一要明确培训的目的——为什么要培训
(1) 引导企业员工认清自己的使命与责任并成为可培养与发展的优秀企业员工。
(2) 树立正确的质量意识和观念，更新现有专业知识，充实个人知识储备，巩固和提高公司质量管理水平。
第二要明确培训对象
明确培训对象将直接决定培训方法：
1、高级管理者如总裁我们需要做到提升经营者的经营理念,开阔思路,增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力.;
2、公司中层管理人员的培训,需要提高管理者的综合素质,完善知识结构,增强综合管理能力、创新能力和执行能力.;
3、公司专业技术人员的培训,需要提高技术理论水平和专业技能,增强科技研发、技术创新、技术改造能力.;
4、公司操作人员的技术等级培训,不断提升操作人员的业务水平和操作技能,增强履行岗位职责的能力.。
第三要明确培训地点和时间:
任何培训方式都会受到培训地点的限制,我们必须清楚地知道在何地以及何时会展开培训,什么人会来参加,根据时间地点和参训人员做出最佳方案。不可以不切实际的随便拟定。
第四要确定培训内容及方式
企业培训方案怎么写呢?确定完培训对象，要清楚地了解到,各个阶段参训人员的学习情况水准,保证能做到因材施教.
1、对新员工需要强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训。试用期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给予一定的表彰奖励。
2、转岗职工培训则继续进行企业文化、法律法规、劳动纪律、团队精神、择业观念、公司发展战略、公司形象、项目进展等方面的培训。同时随着公司的扩建，内部就业渠道的增加，及时进行专业技术培训。
3、加强复合型、高层次人才培训各部门和基层单位要积极创造条件，鼓励员工自学和参加各类组织培训，实现个人发展与企业培训需求相统一。使管理人员的专业能力向不同管理职业方向拓展和提高。专业技术人员的专业能力向相关专业和管理领域拓展和提高;使施工作业人员掌握2种以上的技能，成为一专多能的复合型人才和高层次人才。
组织培训的方法有多种，包括线上、线下、直播等模式。各种培训方法都有其自身的优缺点，随着时代的发展，为了能快速更高效的提高培训质量、达到培训目的，更多企业开始了在线培训的探索之路，线上培训模式越来越受到青睐。

培训体系如何搭建

培训体系搭建通常从以下4个方面进行：1.以绩效优秀的员工为样本，提炼各职类的胜任能力模型；2.制定任职等级及任职标准，将各个职类从低到高划分出3-5个职级，并按胜任能力模型确定出每个等级的任职标准。3.针对每个等级的任职能力标准，开发出相应的知识、技能培训课程并编制试题库，同时选拔出企业各课程的知识讲师、技能教练，保障培训能够顺利进行。4.建立需求分析、课程实施、效果评价中、设施管理、费用管理、学分机制等培训实施机制，从而保证培训课程的高效实施与效果达成。

培训体系搭建步骤和方法

一、人最重要的就是人，包括培训管理队伍、内训师队伍、专家队伍，当然还包括外部培训师。人是培训体系的核心，也是一个企业能把培训做好的关键。1、培训管理队伍是企业培训运转的关键，是培训项目策划、运营、落实的中枢。从公司层面到各专业条线，都需要懂培训，能够了解培训需求，积极设计落地项目，推动培训执行的中坚力量；2、内训师队伍决定了企业培训的高度，好的企业必须要有一支内训师队伍，能够总结经验、传递价值、解决问题。选拔培养一批有活力的内训师，对于培训能贴近业务一线是非常重要的操作；3、专家队伍是对于培训内容提升的内部支持，他们熟悉公司，对专业有研究，对于骨干和核心人员的培养，能够有专业指导；4、外部培训师要建立一个师资库，可以有一个长期合作的优质培训师，合作顺畅，不断磨合的。二、课光有内训师，没有课是万万不行的。那么需要内部开发课程，外部购买课程，建立一个完整的课程库和课程管理体系，不断更新迭代优化。激发内训师开始是重中之重，让他们发现问题，解决问题，这个课是最接地气，最好用的。三、系统系统是把人和课串联起来的保障，包括培训策划，培训实施，培训评估，培训激励等等，具体系统看不同企业的情况，不需要按部就班，结合人员和实际即可。

HR如何从零开始搭建企业培训战略体系（中篇）

在上篇文章中，前百度培训负责人徐丽老师主要和大家介绍了培训的1.0时代以及2.0时代的理念与特征，并且通过两组数据和大家说明培训课堂在整个过程当中对学员的绩效增长以及个人成长只能起到十分有限的帮助。

学习之后对整个课程后续的跟踪反馈和促进落地，也就是我们需要在学员学习过后投入更多的经验、技能、技巧分享训练去帮助他们，才是提升员工的关键所在。（文章详情内容请在历史发布文章中查看【HR如何从零开始搭建企业培训战略体系上篇】）

接下来，本文将继续以徐丽老师作为第一人称介绍培训2.0——4.0时代的理念与特点。

一、导师培训制

麦肯锡是一家国际上十分知名的咨询公司，他们从个人发展的重要性以及对公司绩效影响两大维度去分析整个学习的有效性，得出的结论是实践中学习是大于向他人学习的，向他人学习则会大于自我学习。

总得来说我们在岗位实践中的成长是远远大于一门好的培训课程所带来的成长幅度。

因此，我们会发现现在很多公司除了常规的课程学习之外，他开始积极地建立比如说轮岗制、导师制等学习模式，在学习技术方面，每年市场上也会涌现出非常多新兴的工具，类似绩效改进、行动学习、教练技术评估电话学习等教案。这些新的培训学习模式，其实就是HR以及媒体共同推动而出现的，大家十分愿意使用这些先进的模式来武装自己，甚至许多知名的培训管理者还会去国外加入相关组织提升自己。

在培训的 2.0阶段，我认为已经不会缺少工具理念以及方法了，甚至已经出现了工具过剩的情况，因此我们需要不断地去检核，理性地去分析当下囫囵吞枣生搬硬套而来的这些工具方法是否真的适用于我们公司对人才培养的需要。尤其是在投入了更多的培训预算之后，我们要开始思考一个问题，我们需要怎么做才能让培训真的有助于人才的发展，让人才的成长可以帮助公司提升经济实力。

我先给大家介绍一种2.0时代比较常见的学习方式，来帮助大家更好地思考上面的问题。这个学习方式全称为 On The Job Training ，也即是我们讲的 OJT ，它的含义是指在工作场景中，我们的上司以及技能娴熟的老员工，通过一系列有效的方式对下属、普通员工或者是新员工，在日常工作中对必要的知识技能和工作方式进行教育的培训方法。

它的特点便是会基于我们的工作场景，导师可以一边讲解示范，学员可以一边实践学习，这样可以不断地补充和修整我们工作中出现的一些不足和不合理的地方，目前我们很多公司内部都在使用这种导师制的培训方法。

OJT的使用上还有一个非常重要的前提，那就是我们必须要做出对应的计划和目标，如果我们只是单纯让员工一边工作一边学技能，那么这种方式就不能称之为OJT了。我们需要在执行导师制整个过程当中，量化目标、明确标准，还需要和导师沟通清楚他每个阶段希望学员达到的水平。最后，则是需要确定有效的考核以及检核的方式。

介绍完2.0时代后，我还想再强调一个理念，就是在我们组织过程中，会反复去讲的道法。

道是指理念和规律，法就很简单了，其实就是我们的规章制度。最后的术则是在贯彻道法过程当中，使用到的方式方法。器则是指我们使用的工具。

管理学中实际是要我们做两件事情，一件事情叫“ 做正确的事 ”，另一件就是“要把事情做正确 ”，我认为说道法术器其实就是在解决这个问题，道一直在解决识别什么是正确的事的问题，而法术器实际上是在解决如何将这个事情做正确的问题。

所以在我们一开始建立培训体系的时候，我们就要想清楚到底是要解决什么样的问题！我们很害怕一个培训的从业者，一开始就不清楚自己要解决的问题，或者走到中途忘记自己为什么出发，因此我会希望不管发生什么事情都不能够摇摆，一定要清晰地知道我们培训人员在整个组织发展的过程当中，为组织提供了什么样的价值，这个是我们要不断去反思的。

二、培训3.0时代

截至目前为止，其实我们整个培训发展的过程，已经进入到了 3.0时代，我们通常会将3.0时代叫做人才发展时代。在这个时代，最重要的是四组关键词：盘点、标准、评估、培养，它们是我们培训体系搭建过程当尤为重要的内容。

首先，如果我们在一个组织当中从0到1搭建培训体系的过程时，要做的第一件事情就是盘点，对组织进行盘点、对人才进行盘点，通过盘点环节去回答以下问题：“为了支撑公司战略目标的实现以及业务的发展，我们需要如何去动用我们的组织架构，建立怎样的人才梯队，包括我们的关键岗位是否有合适的继任者。”

大家看到这里以后就知道了，在我们搭建一家企业的培训战略体系时，首要任务是对这家企业当前具备的人才以及现状进行有效盘点，其次在盘点的过程中，还需要制定出适用于组织发展的标准来，例如胜任力模型的搭建。

制定标准需要综合考虑组织的战略目标、价值观以及商业模式是怎样的，然后明确公司究竟需要的是什么类型的人才。举个例子，诺基亚或者是小米，他们在公司发展的过程中对人才的质量要求完全是不一样的，比如说传统型的企业，它需要的人才是偏向控制流程规则方面的，那么相对来说更为保守和严谨，而一些优秀的互联网企业，它会更强调创新、开放、激情。

这些都是处在人才的维度上，只是标准会有差异，因此我们需要先去盘点现有的人才，再根据盘点制定标准，最终现有人才与我们新制定出来的胜任力模型中的标准之间的差距，就是我们未来可以去培养的样本。

当我们将人才和标准培养起来后，我们还需要做许多评估，这个相对来说就比较简单了，可以直接使用一些市面上的工具，比如360度的性格测评评鉴之类的，都可以了解到我们的现状。评估的意义在于帮助我们对标未来用怎样的方式去做整个培训体系的搭建，以及如何培训我们的人才。

在1.0时代到2.0时代，其实会更关注个人培养的方式和方法上。从3.0时代人才发展理念开始，其实我们更加强调的是培养要与公司的战略业务组织进行紧密的结合，这个时候在人才培养上我们的目标性会更强，也更为系统，可以清晰地知道我们投入这么多的人力物力，应该去做些什么。

三、ADDIE模型

为了让大家更好地区别3.0时代与1.0、2.0时代的不同点，我和大家介绍下ADDIE模型。这个模型总共有五个环节，分别是分析（Analysis）、设计（Design）、开发（Decelopmenet）、实施（Impiementation）、评估（Evalustion）。

这个模型其实比较简单，重点是要帮助大家去了解当我们搭建一套培训体系时，我们要清楚知道我们的学习目标是什么？

不管是培训体系的设计还是培训项目的设计，我们必须让组织以及学员清楚知道学习目标，包括通过什么方式去学、过程中需要运用什么策略以及如何判定学习者以及达到了目标成效，他们都是要了解的。

在ADDIE五个过程里面，分析和设计属于前提，发展和执行是核心，评估则是整个体系设计的保障，三者相互联系密不可分。

在整个模型的设计过程当中，我和大家强调一下分析阶段，在分析阶段我们要重点分析的是教学过程中要达到的行为、目标、任务、受众以及环境，还要细致分析绩效目标等，使得我们整个教学活动可以严格按照原定的课程体系执行。

在开发阶段这一块就比较简单了，我们需要思考的是基于我们的设计去开发好的课程框架、评估手法以及构建相应课程体系并撰写，包括最后实施过程当中，我们应该用什么样的运营手段支持我们有效地实施和评估。

ADDIE的模型是在培训3.0时代，比较常用的搭建课程体系的工具。在和大家介绍完此前培训的三个时代后，我们正式进入到我们今天文章的主题，培训4.0时代人才管理。这是现今市面上一些比较大型的培训组织，经常会运用的培训的方式和方法，中间的这个过程，我们会将它称之为人才管理。

四、培训4.0时代

当我们整个培训体系发展到4.0阶段时，我们会从几个阶段上，比如说在人才培训体系搭建方向上，我们开始重点地关注关键人才的工作设计、绩效管理、发展激励等等，以及关键岗位上的招募配置和继任者计划。

在人才管理阶段，我还会开始对整个公司的关键岗位和关键人才做一个重点识别，包括说从财务维度上了解公司今年的财务目标是什么，从而从整个战略地图去研讨，使得我们的培训体系做到上接战略而下接绩效。

对应财务目标，我们紧接着还要清楚知道我们需要向客户端提供什么样的价值，然后思考内部能否支持实现我们需要向客户提供的价值，最后我们要识别出哪一个岗位是支撑我们战略达成的关键岗位，这个岗位有没有关键人才，如果没有，应该通过什么策略去实现？比如说是通过外部招募还是内容培养，如果选择培养，那么我们阶段性培养的目标是什么？

以上这些，都是我们搭建一个完整的培训战略体系需要思考并达成的内容。

大家看到这里也许会觉得很深奥，接着我要将用实例说明：比如说我们今天公司的战略目标是要完成十个亿的流水，也就是要在整个财务端做十亿流水。我们在整个财务端研讨完后整个公司需要向客户传达的价值，假设是优质高效服务。

确定完毕后，开始重新审视公司的内部流程是否能有良好的设计，比如说员工的体验中心、专业的服务中心或是客服中心，这些中心便是基于战略梳理下来的关键团队。在关键团队中，我们还需要梳理关键流程，使得公司需要向客服传达的价值能够有效落地，接着便是要看公司内部有没有相对应的关键人才，如果没有的话我们应该通过什么模式培养现有员工达到标准？

这些都是我们在整个人才管理的过程中需要考量的，最后通过高效组织架构和优秀的关键人才推动并落实整个业务流程。相比于我上文和介绍的培训3.0时代人才发展，4.0时代人才管理更具有战略性和整合意义。之所以会说它更具有战略性意义，是因为它在整个过程当中，有两个非常核心的观念。第一个观念是从流程上看，人才管理和整个公司战略的关联性逻辑性更强。

第二个观念是开始强调差异化。我们今天的工作管理过程中，不再强调大而全的培训体系，而是开始重点去梳理清楚人力物力财力，找出组织的关键岗位、需要的关键人才以及他与普通岗位、普通人才最核心的区别是什么？

于是，基于培训在4.0时代进一步发展，我也有了许多思考。我们以前常说的人力资源六大模块彼此间相对来说会比较割裂，我们现在会更加注重将整个人才发展，通过人才活动的培训和招募或者员工的招聘、绩效和激励等活动有效地整合起来，让他们不再独立地运营。

人才管理其实就要要站在一个更加全局的视角看待并帮助整个组织。其中最核心重磅的理念就是差异化，也就是说我们需要识别出不同的人群，哪一部分在整个组织当中它更为重点，因此我们会对这些人做更重的更线下的全体系化的培训。

总而言之，我们要在选用育利汰中每一个环节，对我们的关键人才进行差异化的培养。

以上便是企业战略培训体系的搭建实践中篇的内容，大家可以先点击关注我们，下篇内容稍后发布。

关于培训体系的建立主要分为哪些模块

一、首先进行培训需求分析――即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析；作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是：企业是否需要进行培训――即培训什么的问题。企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容：
　　组织分析――考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；
　　人员分析――确定那些人需要培训。包括分析：查找原因――判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。
　　工作分析――首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。
　　在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。
　　二、依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；
　　在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在年度开始前，制订该年度预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。
　　第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。
　　课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。
　　资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行――专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择――场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。
　　教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。
　　第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；
　　第五，培训成果转化与评估――培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。
　　成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。
　　培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应――授课满意度；学员收获――授课吸收程度；学员应用――实际应用程度；成果与影响――对个人与组织的成果。
目的、时间、人员、地点、教师、内容、效果、经验
一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。
1、制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。
2、课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、讲义编写、课程的审核评估。
3、讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训体系中的一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。
培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的。其形式不仅仅是通常意义上的课堂授课，还包括流行的沙盘模拟，情景演示，户外拓展。当然不能忽略传统的师带徒、日常工作中的工作指导和指引也是非常理想的培训形式。
扩展资料
建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研。
即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。
根据培训计划进行课程设计。如此一来，基本的培训体系就建立起来了，制度与课程的制定需要各位HR反复思忖才能最终实行，一个完整的培训体系关乎着企业的战略发展方向和员工的素质及职业发展前景。
参考资料来源：百度百科-培训体系

培训体系搭建步骤和方法

培训体系搭建步骤和方法如下：
第一步：形成编制计划，通俗的来讲，就是建立一个表格，把门店中每个人每个时间段做了什么事都详细的记录下来，把一天分解成若干个时间段，分别记录，最后根据数据统计，
第二步：梳理我们的门店盈利模型，门店盈利分为几个部分
第三步：确定标准化的模块，针对服务型的企业对人的要求标准比较高；针对零售行业，对产品的标准化比较高；针对于娱乐行业，卖环境的，卖感觉的、卖氛围的，对场的标准化较高。
第四步：拟定手册框架。梳理出一级任务、二级任务、三级任务。最好不要再往下细分了，三级任务足以，太繁琐也做不到。
第五步：编制具体的内容，标准化形成有三个关键，流程、规范、工具表单。所谓流程就是一些做的好的员工一些经验的沉淀，形成标准，制定出具体的手册。

培训系统如何构建？

培训系统分为三个方面，制度层，资源层，运作层的建设，其中制度层是指能够建立机制维持培训系统运营，资源层指培训系统需要的培训师资源，课件资源等，运作层是指维持培训正常运作的方法。
一、企业自主搭建
一些财大气粗的企业，会招聘一些专业的技术开发人员专门搭建专属的培训系统，他们大大低估了其中的复杂程度。从系统的初期筹划、功用界定、美工界面到开发施行和上线运营，都需求投入大量的人员和资金，上线慢，投入大还不一定有效果。
二、借助在线培训系统
借助已经开发好的、功能非常完善的培训系统会给企业节省很多不必要的花销，往往是十分明智的选择。比如现在很多型企业会借用在线培训系统搭建企业培训平台，在培训行业常常有着资深的优势，具有多年的技术经历积聚，功用和用户体验也成熟。基于SaaS服务的一站式在线培训考试平台，大大降低的在线培训的本钱。
1）对公司能力和知识体系进行规划，此能力非胜任能力，而是满足客户需要及业务发展需要的能力；2）根据岗位类别规划课程，明确各岗位所必需的课程；3）组织课程开发，建立标准讲师手册；4）选好讲师，好的课程一定要有优秀的讲师讲授；5）策划、执行培训项目。
首先确立培训方案，培训及人员，然后规划培训
　　培训系统也可以叫做培训体系。转载以下资料供参考
　　一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。
　　制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。
　　课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估。
　　讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训的其中一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。
　　培训制度的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。应当包括：培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分。培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核想结合。内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。
　　建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。
　　完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。
　　课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。培训的目的是提高员工的知识和技能水平，那么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工作是根据岗位说明书和作业指导书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能；其次，对目前在岗员工的知识和技能进行测评，找出改进点；再根据改进点进行培训课程设计。这是以胜任岗位、改进目前工作为目标的课程设计方式。
　　课程设计、课件的内容，课程的审核评估会根据培训目标的不同而发生改变。
　　讲师是课程的演绎者，主要职责是将该课程的核心精髓传达给学员。一个好的讲师必须对课程涉及到内容有很深刻的了解，同时配合适当的授课技巧。如：技术类培训课程的讲师首先必须是一个技术专家，对该项目有充分的了解，培训部门能够帮助他完成的仅仅是改善授课技巧。
　　有了制度的保证，完成了课程的编、导、演，接下来的任务就是培训评估。
　　培训评估是目前的最受企业关注的问题。没有评估的培训很容易就变成了“赔训”，无法达成预先设定的培训目标。我设计的评估包括两个部分课程评估和培训效果。课程评估又可以分为课程内容评估和授课效果评估。
　　课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标；采用量化关键指标的评估方式。授课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否能被学员所接受；采用问卷调查的方式。
　　培训效果评估的关注点是员工知识和技能的提升，采用的是书面考核和训前训后的两次测评的数据差的形式来完成。
　　最后是培训的形式和内部讲师建设。
　　培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的。其形式不仅仅是通常意义上的课堂授课，还包括目前流行的沙盘模拟，情景演示，户外拓展。当然不能忽略传统的师带徒、日常工作中的工作指导和指引也是非常理想的培训形式。
　　有选择的引入外部培训，选择合适的培训方式，对于促进企业内部的知识更新和思想冲击能起到非常重要的作用。
　　内部培训应该在整个培训过程中占有较大的比重，这样既有助于节约企业的成本，又防止了企业核心机密的外泄，同时形成学习型组织的氛围。更重要的是，企业的核心技术在企业内部的传播防止了关键员工离职对企业造成的损失。建立内部讲师制度的重要性由此可见。
　　建立内部讲师队伍的难点在于无法充分的调动讲师的积极性。这个问题可以通过分析需要层次理论把握人的核心需求的形式来改善，建立一套合理的讲师管理办法和激励机制来解决。
　　（一）学分制：必修课、选修课
　　某些企业根据长期与短期的培训需求，将不同岗位员工应具备的知识、技能、态度、习惯，通过科学的学分制定和规范，进行系统性的培育。这些学分的获取有内训课程、外训课程，也有以自学的方式，或者与外部专业机构或协会配合（包含国内外）。好处是学习过程就像在校研读一样，对于专业领域的学习非常系统和严谨，工作与生活可以通过“做中学，学中做”得到更进一步的提升、取得平衡，更加确立未来的职业发展目标。但如果没有对培训过程及结果进行严格把控，比如学员的出席率、参与度、课后绩效跟进、对组织和团队的贡献、检核考试或认证，则可能导致员工因工作任务繁重或者基于侥幸心理，对培训采取应付态度，导致培训过程流于形式，无法真正的体现出学分制的精神。
　　因此在采用这种方法时，必须严格限制培训学员的资格，并保证其全程参与，透过培训现场的监督控制、课后成果验收、效果评估与违规者的具体惩罚等管理手段，加强落实，才能使企业的人才培育资源得到最大的收益。
　　（二）认证制：专业类、资格类
　　对于研发设计人员、维修技师、销售精英、管理师、督导师、内部讲师等专业人才，除了外部正式文凭、资格证、执照的取得，还可以通过内部认证或授权的方式，成为企业人才库的重要成员，负责各种专业知识技能、态度的传承和培育任务。因此企业在开展培训计划时，主要以协助人才取得内部认证为方向，除了考虑课程结构、学员资格审核、讲师选择、时间场地安排（封闭式的集中培训成效最好），还要进一步研究认证的形式。
　　这种模式的好处是学员的学习激情与专注度非常高，因为以通过认证为主要目的的学员通常都是有一定经验的工作者，或者表现特别好的员工才有此机会，为了争取最好的表现与个人荣誉，培育过程总能全力以赴。然而如果这一系列的培养时间安排过于仓促、课程之间的间隔过于紧迫，就很容易影响学习的效果与成果产出的完整度。另外，认证评委的选择与评分标准也是一大考验，评委若有高层领导或专家参与，必须与授课讲师进行认证前的协商咨询，了解学员的背景、学习历程、课中表现、课后差异及评分指标与打分标准等，才能保证认证结果公平、公开、公正、高效！
　　（三）其他形式
　　1.根据企业资源：内部培训、自主学习
　　这与企业的发展规模及资源提供有直接关系，内部培训要考虑是否能有效解决问题，加上人数、场地、时间、费用等限制以及师资的选择，每一个环节都要仔细推敲，否则容易因为细节的疏忽而影响整体效果。因此某些对于人才条件有特别要求或者人才紧缺的企业和岗位，较倾向于员工自主学习、贡献所长，若因为工作有所需要，则以金额补贴方式鼓励人才自发性的学习。这样能使企业创造出真正的人才，创建学习型组织，并且快速融入工作环境、高效完成任务目标。但如果企业无法提供人才相对满意的发展机会或待遇，甚至没有更好的用人、留人办法、激励机制，则自主型的学习人才很可能流失，因为他们有独立思考、成熟的态度、主观的意识、强烈的目标，加上长期的自我实力培养，自然在工作环境的选择性与可控性上会更主观一些。
　　2.根据岗位需求：岗前培训、在岗培训
　　岗前培训主要针对新员工，这是最容易展现激情且对工作充满新鲜感的群体，他们就像一张白纸，给什么都能接受，因此容易对他们导入企业文化、经营理念、职场价值观。但面对85后、90后的新人类，他们有着一颗迷茫的心，对于职场道德、伦理、忠诚度都很欠缺，工作动机不明确，面对这样的群体，讲师的人格魅力、强大的内心以及授课技巧，有着举足轻重的关键影响力，选对师资、主题、教学方式，才能对这些新时代年轻人的潜力进行深度启发引导。
　　在岗培训则依专业培训类、管理培训类、通识技能类进行差异化教育，除了更有针对性，还能够使培训资源集中利用。当然在学员的资格评选上，除了考虑工作年资、绩效表现、组织贡献度，还要综合评价学员的组织认同度、品德修养、学习意愿、职业素养、职业道德等问题。多数企业推崇人才必须从基层开始培养，培育过程要注意如果只重视能力培养，无法塑造真正的人才，唯有兼顾态度培养才能激发员工的使命感、责任感。人才的提拔、培育，需要以德为先，这样才能够创造出符合企业需求的精品型员工！
　　蔡佩芳老师建议，企业在搭建培训体系时，必须从战略的高度、经营的宽度、管理的深度进行长远规划，并且掌握内外部环境各种可控、不可控的因素，多参考成功模型，多思索自身特质，才能够设计出一套符合自身企业发展，并且能因时、因地、因人制宜的完整体系。
　　推动培训体系的技巧　　企业建立一个培训体系并不难，请个专业的咨询公司很快就能解决。难就难在怎样使这个体系按照设定的方向和轨道持续运行，在已经建立培训体系的企业里，成功运行的概率我估计可能不到50%.因为成功的培训体系一方面需要企业的持续投入，另一方面，更需要企业内部的“推动”。
　　其实，任何一种培训体系都不会自动运行，它在前期，一定需要管理者去“强势推动”，这是培训体系成功运作的“秘诀”，这种推动是在培训的系统流程之外的一种方法和技巧，具体方法有如下10步：
　　1、按月召开培训座谈会，将统计的培训成绩及问题进行发布，加深各级主管、内部讲师对培训体系的认识，诊断运行过程存在问题，融洽内部气氛，寻找解决思路。
　　2、设计“内部讲师荣誉榜”，将内部讲师头像及优秀讲师介绍、主要课程等资料依次在厂报或墙报上进行大力宣传、介绍，为培训体系顺利运行宣传“造势”。
　　3、定期举办培训征文活动：规定主题如“我眼中的员工培训”、“我的成长经历”等，在全体员工中公开征集文章，号召全员参与，提升全员培训理念，然后公开评选，选出前三名进行表彰。
　　4、举办“心得报告评选”：将优秀的学员“培训心得报告”推荐上内部刊物或在公司宣传栏公开公布，也可适当地可以组织员工进行学习讨论。
　　5、实施“月度优秀讲师”奖励：对培训流程规范、培训目标顺利完成、培训课件教材完整、学员评价高的讲师进行公开奖励。
　　6、实施“月度优秀部门”评选：对培训目标顺利达成、培训组织到位、支持配合度高的部门进行荣誉奖励（如流动红旗），
　　7、实施“月度优秀学员”评选奖励：对遵章守纪、参与度高、培训考试成绩合格、有心得报告及感想深刻而发表见报的优秀学员进行奖励。
　　8、制定“行动计划”：要求培训对象根据培训内容，制定自己的改善行动计划，并选定目标进行全程跟进，对行动及时、改进效果明显的学员进行奖励。
　　9、与外部培训机构合作，定期举办或参与一些专题培训沙龙、论坛等，指派内部讲师作为主讲嘉宾参与，一方面提升企业形象，一方面培养内部讲师的荣誉感和成就感。
　　10、结合培训工作的实际，组织内部培训知识或技能竞赛，将培训理念、知识和方法融入公司的日常运作流程，使其慢慢地成为企业的一种习惯，从而可以自动运行！

如何构建企业培训体系

在建立培训体系之前，要了解培训体系应该包含的内容，同时要了解企业自身培训管理的现状和存在的问题或不足，这样才便于着手去做相应的工作。
1、培训体系的构成
·培训组织机构：是指企业培训组织的结构设置．包括培训组织的层级、人员的配备、培训部门人员的职责以及对人员素质的要求等。
·培训课程体系：是指企业是否有自己的课程资料数据库，是针对公司业务的需求或岗位的要求而进行的课程设计、规划及配置。
·讲师队伍建设：包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。
·培训支持体系：是企业保障培训实施与管理所涉及的其他环节或内容，可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分：软件系统是指培训管理的流程、政策以及制度等；而硬件系统是指培训的设施、器具、培训管理的系统等。
2．如何建立培训体系
不同的企业之间，无论公司的文化、发展战略，还是人员规模、行业领域等都有较大的差异。因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发。与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。在建立培训体系时，除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状，还要注意以下几个方面：
（1）密切结合公司的发展战略和现况
培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。
例如，有些从事高科技信息技术产业的公司，从人力资源的政策上，为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。专业技术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高工或总工之问分为若干个不同的级别。这时，在课程体系的建设和设计上，不但要考虑管理职通用的管理类课程，同时还要根据技术方面的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。
（2）要维持层级和职能上的均衡
从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；横向指的是各职能部门，这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了，每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。
在分析上面的因素之后，培训部门还要做非常重要的一项工作，就是要建立资料库，收集和整理现有的课程资料，包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等，经过不断改进和积累。变成有公司自己特色的课程。如果不做这项工作，培训体系中非常重要的一环——课程体系，就无法建立起来。有的企业常做无为的劳动，前任员工一走人。一切就要从头再来。为避免这样的恶果，保证培训工作的正常运转，有效的培训管理是必不可少的。
（3）征询有关部门的建议和要求
培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达成一个共识。以开发和设计职能部门的培训课程为例，部门不同、岗位不同，培训需求和能力的要求都不相同。在开展业务时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，对于这些问题，各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚，因此，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。
在调查培训需求时，所谓的职务分析，就是要明确各个岗位及各级别的能力要求，这样才能根据培训对象开发出不同的课程。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况，以此为依据设计不同的培训课程。比如，针对基层、中层、高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时，就要考虑到对他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队，但事务性工作和亲自做事的比例要多一些，这个层级相当于人体的四肢；中层管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，这个层级相当于人体的腰部，对企业而言是非常重要的(对中层管理者如何培训，将在“公司的脊梁——中层管理者培训”中具体介绍)；高层是企业的领头雁，决定着企业的发展方向，这个层级相当于人体的司令部——大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会理想。
（4）制订培训制度，并有效落实
有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免一些问题。比如前面提到的培训对象的选拔，如果制订培训的积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到公司制订的要求，并且和员工的考核、晋升挂钩，就可以防止和避免“替代”培训的现象，可以让应该接受培训的员工都能按时参加相应的培训。
以建设内部讲师队伍为例，内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度来保障。多数企业的内部讲师通常是兼职人员，他们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人，担心“不务正业，会影响部门工作。有一个员工很愿意做公司内部的讲师，课讲得也不错，但他的上司很不支持，每次这个员工去授课，上司的语言和表情都让他觉得难受，好像自己真的是去做不务正业的事。最终这个公司失去了一名优秀的内部讲师——他辞职了。因此，企业要结合公司的实际情况制订相关的制度，积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时，要营造上下认同的文化，不但让讲师自己感到做讲师光荣，也要让部门领导感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去。
（5）充分考虑员工自我发展的需要
员工的职业发展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；另一方面是公司，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进行管理。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发展作出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。
培训体系的建立需要时间和过程。尚未建立培训体系，或培训体系尚不完善的企业，要一步步地积累资源。在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下，专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。比如，在引进外部课程后，思考一下能否经过改善，将其转变成公司课程体系中的一门课程。慢慢把课程体系搭建起来，之后开始讲师体系的建设。当然这两个体系的建立也可同步进行。

企业如何搭建培训体系

企业如何搭建培训体系介绍如下：
首先，需要明确企业培训的目标
目标是个人或组织所期望的成果或者要去的方向。任何实践都是围绕目标找方法的过程，培训系统建设也一样。很多企业弄不明白为什么培训会无效，不明白为什么要实施系统化管理，那是因为心里面没有目标和明确的方向。而对于一艘没有方向的船来说，任何方向的风都是逆风，要想前进自然是寸步难行，培训管理也一样——没有目标，任何方法和手段都是徒劳。
培训目标的制订是一个企业战略分解的过程，必须先围绕企业战略制订HR管理目标，根据HR目标制订培训管理目标，然后再围绕培训目标制定系统规模。
其次，完善内部培训制度
制度管人、流程管事。培训制度就是保证企业培训系统顺利高效运作的“堤坝”，也是最基本的管理工具。但是，制度分为纲领性制度和操作性制度两种，制度设计需要涵盖企业目标，需要符合规律原理和逻辑，更要简单和流畅。这样才能保证培训管理的效果。
最后，搭建在线培训系统
培训目标和制作制度定制完成后，就是重要的一点，搭建培训系统。